¿Cuáles son los problemas más comunes?

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INTRODUCCIÓN.¿CUÁLES SON LOS PROBLEMAS MÁS COMUNES EN LOS RESTAURANTES?... ¿por qué se dan? y ¿cómo solucionarlos o evitarlos?

Por: Lic. Cynthia López Bayghen y Patiño

En el año de 1985, cuando comencé a trabajar en la industria restaurantera y siendo aún muy jovencilla, tuve la oportunidad de vivir la operación en carne propia. Recuerdo muchísimo los primeros “problemas o situaciones conflictivas” que se daban en el día a día, tan solo por “operar y funcionar”. Desde luego les mentiría si les afirmara que comprendía dichas situaciones. Pero años más tarde, pude darme cuenta  de muchas de las razones que provocaban los problemas y a partir de ese momento todo comenzó a ser más claro para mí. Las causas, consecuencias, síntomas y formas para solucionarlas.

 

Yo simplemente vivía en ellas, con ellas y para ellas. Lo más increíble es que tanto yo como muchos operadores, gerentes, directores y dueños con los que tuve la oportunidad de convivir;  estas situaciones representaban un VERDADERO PROBLEMA y desde luego, ninguno de nosotros podía ver estas situaciones como algo normal y natural en este negocio. Menos puedo hablarles sobre el desarrollo de estrategias, políticas y procedimientos, programas de trabajo o acciones que sirvieran como vacunas de alguna manera. Aunque varios de estos empresarios o gerentes se esmeraban de alguna manera en hacer “algo”, al final de cuentas no era lo correcto, era poco y desde luego los resultados seguían siendo pobres.

 

Años después, al trabajar en organizaciones sumamente estructuradas y al participar en juntas de “planeación estratégica”, juntas de revisión de resultados, de desarrollo, etc. comprendí que algo tendría que ver eso con la disminución de problemas o al menos con el control de situaciones típicas. Curiosamente, en empresas más estructuradas, se sufría menos y en las menos estructuradas, la cantidad de problemas era terrible.

 

En mi primer año de consultora, allá por el año de 1998 y después de haber dirigido durante 13 años diferentes restaurantes, me di cuenta que podía:

 

  • Mejorar el servicio
  • Bajar costos
  • Bajar la rotación de personal
  • Subir las ventas, etc.

 

Y no crean que soy demasiado presumida, simplemente lo había hecho infinidad de veces….pero lo más curioso es que conscientemente NO SABÍA A FONDO ¿CÓMO LO HABIA HECHO?  Lo que sí puedo es afirmar algunas cosas, que concluí hasta ese momento:

 

  1. Lo había hecho, porque me lo habían enseñado a hacer
  2. Lo había hecho, porque fui extraordinariamente bien dirigida por “alguien”
  3. Lo había hecho, porque tenía muy claros los objetivos, metas y estrategias.
  4. Lo había hecho, porque tenía todas las herramientas para ello. Y si no todas, al menos las críticas.

 

Desde luego no le quito créditos a mi astucia, entusiasmo y forma de ser. Sin embargo; me sirvió de sobremanera y hasta podría decirles que modificó mi vida y mi visión, la capacitación que obtuve, la experiencia vivida en ciertas empresas súper estructuradas, el ¿cómo fui tratada y respetada en mi nivel de autoridad? Y muchas participaciones en juntas de consejo, de desarrollo de estrategias, de revisión de resultados, etc. en las cuales tampoco era nada experta y desde luego me temblaban “la piernas” cada vez que ascendía a una posición de mayor responsabilidad. Pero hubo una constante ¡¡¡ siempre fui correctamente “acompañada”.

 

Podría contarles que años después de que renuncié a una gerencia en donde con muchos trabajos duré tres meses, y en cuya empresa desempeñé muy mal papel. Me vino un sentimiento de irresponsabilidad e inestabilidad impresionante, no la llevaba nada con mi jefe y la cultura de la empresa me causaba “dolor de cabeza”. Años después al estudiar una especialidad en “psicología organizacional”, comprendí  que la razón de ninguna manera había sido YO, simplemente no tenía ni el perfil, ni el trato que yo necesitaba y al cual respondía, ni la estructura para desarrollarme….Pero ¿Por qué un empleado que necesita trabajar, tendría que saber esto?….

 

Tanto me apasionó el tema que me dedique a investigar sobre las formas, métodos y acciones que provocaban el que yo pudiera generar excelentes o malos resultados y puedo entonces confesarles, que justo eso fue lo que me convirtió en consultora.

 

Durante mis primeras consultorías ejecutaba ciertas acciones que mejoraban los resultados, pero se me complicaba mucho explicar ¿Cómo lo había logrado? Y más aún ¿Cómo podía modificar los resultados sin meterme en la operación o administración?, así que me vi en aprietos cuando comencé a cerrar más consultorías, ya que definitivamente no podría ejecutar las mismas acciones en varios restaurantes a la vez.

 

Así que comencé a darme cuenta que los problemas eran increíblemente  los mismos, y  hoy 29 años después, les puedo asegurar que siguen siendo los mismos y definitivamente eso facilita el estudio y la solución. He de aclarar, que con el paso de los años y los cambios en el mercado, en los patrones de comportamiento, etc. Definitivamente nacen problemas que antes la industria no vivía, pero aun así, existe un gran listado que forman parte de un patrón:

 

¿Cuáles son estos problemas típicos?

 

Antes de mencionarlos, primero hablaré de los síntomas.

 

Ya que no hay acciones directas para mejorar los síntomas, hay acciones que atacan el problema de raíz y entonces te das cuenta de que tus acciones fueron efectivas, mediante los nuevos síntomas.

 

El exceso de kilos es un síntoma y esto puede ocasionarte graves problemas en la salud y auto estima. Para poder acabar con dichos problemas de salud, deberás de modificar tus hábitos alimenticios. Para darte cuenta de la efectividad de tus nuevos hábitos y dieta estratégica, programa de ejercicios, etc. Se reflejará  con la pérdida de peso, la disminución en tus niveles de colesterol, glucosa en la sangre, etc.

 

El problema no lo atacarás con vender cervezas al 2 x 1, lo atacarás al modificar el nivel de satisfactores para tus clientes, al disminuir las quejas, aumentar las felicitaciones y mejorar la percepción de tus clientes. Y esto lo lograrás al investigar ¿Qué les satisface y que no?, ¿Por qué y de qué se quejan?, ¿De qué te felicitan? Y ¿Cuál es la percepción de tus clientes?. Y esto a su vez lo modificarás dando seguimiento y desarrollando estrategias enfocadas de acuerdo a la información que obtuviste.

 

Lamentablemente confundimos los problemas y enfocamos erróneamente el desarrollo de las soluciones. Por ello es necesario comprender la cadena que se desata detrás del síntoma.

 

Metodología: Aplica ¿Por qué s? hasta que se te acaben.

 

  1. ¿Por qué nos han bajado las ventas?. Por qué vienen menos clientes
  2. ¿Por qué vienen menos clientes? Porque ya no regresan algunos.
  3. ¿Por qué ya no regresan algunos?. Por qué salieron molestos
  4. ¿Por qué salieron molestos?. Porque se quejaron del servicio
  5. ¿Por qué  y de qué se quejaron? De platillos fríos y de la actitud de su mesero
  6. ¿Por qué salieron fríos los platillos? Por qué el tiempo de preparación fue lento
  7. ¿Por qué fue lento? Por qué los cocineros son nuevos y no están completamente capacitados
  8. ¿Por qué no están completamente capacitados?. Por qué no hay quien los capacite adecuadamente y porque no tenemos suficientes empleados.

 

Te das cuenta…..Pero claro, bajan las ventas y culpamos a la economía, regañamos al gerente,  y lanzamos una promoción del 2 x 1. Seguimos sin resolver la causa de fondo o las causas que están provocando el problema real.

 

Principales Síntomas que expresan QUE EXISTEN PROBLEMAS EN LA EMPRESA

 

  • Baja en las ventas
  • Alta rotación de personal
  • Nivel de Ausentismo
  • Altos costos
  • Operación con una nómina muy costosa

Número de quejas, platillos regresados, etc.

  • Bajo nivel de satisfacción en los clientes
  • Mayor nivel de gastos contra ventas (del óptimo)
  • Bajo nivel de productividad
  • Pérdida de liderazgo en el mercado con respecto a la competencia
  • Pérdida en el número de clientes
  • Apalancamiento
  • Inadecuado nivel de rentabilidad o utilidades

 

Aunque ustedes no me lo crean, son prácticamente los indicadores críticos, con los que nos damos cuenta si una empresa está en una etapa de inicio, de medio o muy acentuado nivel de crisis. Y cada uno de estos indicadores o síntomas reflejan una serie de razones por las que se encuentran en un nivel tan bajo. Pero es sorprendente como muchas empresas viven con estos síntomas mucho tiempo sin hacer nada diferente, pensando en la crisis económica y en miles de pretextos, sin darse cuenta que el problema es interno y el remedio también.

 

Curiosamente, cuando estos indicadores se encuentran en un nivel alto, las razones son las mismas. Solo que los restaurantes que se encuentran en el extremo, hacen justo lo contrario a los restaurantes o negocios que se encuentran en el nivel más bajo.

 

Pongamos un ejemplo:

 

Las causas para una empresa que logra o no logra una adecuada rotación de personal, son las mismas y los efectos igual. De tal forma que sale mucho más costoso no hacer que si hacer.

 

Curiosamente esto corresponde a una fórmula algorítmica, la cual puede comprobar que la inversión en desarrollo, dinero y ejecución que las empresas correctamente estructuradas invierten en:

 

  • Capacitación enfocada y alineada a sus objetivos y procesos
  • Salarios adecuados a personas con alto perfil para el desempeño de sus funciones
  • Dirección con líderes y no jefes de latigazo
  • Definir, desarrollar y optimizar cada proceso en cada área
  • Desarrollar programas de supervisión y criterios unificados
  • Desarrollar una misión y cultura, siendo ejemplo la dirección
  • Ampliar su visión
  • Tener las herramientas de trabajo completas, dado que se dan cuenta que son necesarias para la correcta operación.
  • Respetar a sus colaboradores, desarrollando estrategias diversas y turnos escalonados con altos niveles de productividad, evitando que la gente trabaje demasiadas horas.
  • Delimitar perfectamente bien cada posición y se preocupan por respetar los niveles de autoridad.

 

Por increíble que parezca, cuando todo esto se aplica durante un proceso de re ingeniería como varita mágica disminuye la rotación de personal y mejora el costo de la nómina, mejora el servicio, tenemos mayor satisfacción en los clientes y la empresa comienza a crecer de nuevo. Sin embargo debo comentarles que esto no solo se logra por atender las causas que originan este problema…..

 

El secreto está, en que se trabaje al mismo tiempo en las causas críticas que originan los problemas más críticos de la compañía. Dado que nuestro restaurante es un sistema que interrelaciona varias áreas y varios procesos al mismo tiempo, debes accionar al mismo tiempo en las diferentes áreas para afectar positivamente dichos síntomas, atacando las causas que los originan.

 

En nuestro próximo artículo, hablaremos de cada uno de los síntomas y de las causas y efectos principales que se relacionan. Además me dará mucho gusto compartirles algunas anécdotas muy curiosas, que me han sucedido  al ejecutar estas acciones.

 

 

En un restaurante en donde capacitamos al personal y trabajamos con su motivación, se sintieron tan felices y tan bien, que renunciaron tres semanas después……Buscaron una opción en donde poder explotar su ánimo y expertise de manera más positiva, ya que la cultura de la empresa no era congruente con lo que habían aprendido.

 

En otro restaurante donde hicimos exactamente lo mismo, pero los directivos se esmeraron en ampliar su visión para cambiar el rumbo de la compañía, y comenzaron con una re ingeniería en toda la empresa, incluso en su cultura. El cheque promedio subió un 20%, la rotación disminuyó de un 7% a un 2.5% mensual, el nivel de satisfacción del cliente mejoró y la empresa logró re posicionarse en el mercado, sorprendiendo al cliente con una nueva experiencia. El aumentó en ventas se reflejó en un 16% anual.

 

Hasta la próxima, ya que analizaremos el resto de los típicos síntomas de un restaurante en problemas o en cierto nivel de crisis.

PARTE 2. ¿CUÁLES SON LOS PROBLEMAS MÁS COMUNES EN LOS RESTAURANTES?… ¿por qué se dan? y ¿cómo solucionarlos o evitarlos?

Por: Lic. Cynthia López Bayghen y Patiño

 

En nuestro artículo anterior, hablamos de los problemas más comunes que sufre un restaurante y me comprometí a abordar cada uno de ellos con mayor detalle, para orientarlos a la solución y comprensión.

Podemos comenzar haciendo un autodiagnóstico, para determinar en qué nivel de crisis o de eficiencia, nos encontramos, midiendo la salud de nuestro negocio.

Califiquemos del 1 al 10 cada uno de los síntomas, para saber en dónde nos encontramos. Le daremos 10 cuando no estén para nada de acuerdo con la afirmación y 1 significaría que estoy completamente de acuerdo.

Ejemplo: “Las ventas han bajado y siguen bajando”. Si yo pienso que efectivamente me han bajado las ventas, pero no a un grado tan grave, si no más bien mínimo…entonces le tendría que dar una calificación de 8. Si nuestro restaurante tiene un alto nivel de rotación, entonces la calificación sería 1

Síntomas más comunes
Observaciones
Calificación
1. Las ventas han bajado y siguen bajando.
La gráfica con respecto a años anteriores va hacia la baja, aun contemplando el comportamiento particular de cada mes del año. Viendo claramente que vienen menos cantidad de clientes.

2. Tenemos alta rotación en el personal
La rotación mensual es por encima del 2.5% o de un 30% Anual.

3. Nuestros empleados faltan mucho, llegan tarde y son indisciplinados.
Tenemos un alto índice de impuntualidad, problemas de disciplina y faltan mucho.

4. No se comprometen, son apáticos e improductivos.
Nuestros empleados no hacen lo que deben de hacer, no les importa tanto su trabajo y muestran apatía, mala actitud y poco compromiso.

5. Mi costo de alimentos y bebidas es alto
El costo global, o de alimentos o bebidas es alto para el tipo de alimentos, nuestro menú y concepto.

6. Tengo quejas de clientes por problemas en la operación
Recibimos quejas por el servicio, por la tardanza de platillos, por fallas de calidad y sazón, etc.

7. El porcentaje de gastos en alguno de los rubros o en varios rubros es mayor al óptimo, con respecto a las ventas.
El porcentaje de nómina, gastos de operación, gastos de administración, gastos financieros, gastos de mantenimiento y renta es alto, con respecto a las ventas.

8. No tenemos las utilidades y rentabilidad adecuada.
Nuestra utilidad es menor al 15% mensual.

9. No se cumplen los pronósticos de crecimiento en ventas (estancamiento)
Las ventas no están creciendo año con año y mes con mes. (aun contemplando los meses que por naturaleza son más bajos)

10. Los platillos se preparan siempre de diferente manera y con calidad inestable.
No hemos logrado que los cocineros en sus diferentes turnos, preparen los platillos de la misma forma. Que se entreguen a tiempo y con la temperatura adecuada.

11. Mal servicio
Nuestros meseros no ofrecen un excelente servicio

12. No hay registros completos, reportes, datos estadísticos.
En nuestra empresa no se analizan datos para tomar decisiones, no se tienen los adecuados reportes en tiempo y forma.

Resultados:

Sume el total y divídalo entre 12, así obtendrá una calificación total sobre 10. Si dicha fue menor a 6 quiere decir que se encuentra en una crisis profunda, pero si su calificación cae en los siguientes rangos:

Mayor que 7.4 de calificación, está en una situación de crisis media y en alerta. Debe de comenzar ya a desarrollar las estrategias para salir de ella.

Mayor que 8.4 de calificación, está fuera de crisis pero le recomiendo que implemente un proceso de mejora continua y que trabaje sobre sus áreas de mejora, ya que de no ser así puede venir una crisis en un futuro.

Mayor que 9.0 de calificación, lo felicito está fuera de peligro por el momento, siga así y no se confíe, los mercados cambian y los procesos caducan.

¿Cuáles son los problemas típicos?

Analizaremos los 12 a detalle en cada una de las publicaciones, pero por ahora solo abordaremos la primera:

1. La baja en ventas provoca un grave problema de economía, liquidez y decrecimiento. Así que el problema real es el bajo nivel de rentabilidad en nuestro negocio en base a su nivel de gastos, renta e inversión.

Analizando el problema sería así:

“No tenemos un nivel adecuado de ventas”

Como pueden observar, una vez analizado y desmenuzado nuestro primer problema, esclarecemos con mayor objetividad, mejorando así el enfoque y así podremos ver todas las probables causas, ya que en ellas están las soluciones.

Una vez que detectamos las causas, debemos de atacarlas de raíz con “programas de trabajo específicos”, desarrollando a detalle cada solución.

1. Debemos de revisar y replantear nuestro concepto.

o Renovarlo y hacerlo más atractivo en función a las necesidades y expectativas de nuestros clientes, así como a las nuevas tendencias.

Para esto debemos de decidir qué tipo de estudios y sondeos de mercado nos pueden arrojar esta información, para que una vez que la tengamos veamos hacia donde debemos de movernos.

o Modificar cada 6 meses nuestro menú, montajes, revisar porciones, etc.

2. Debemos de revisar todos nuestros procesos críticos por área e integrarlos.

o Así detectaremos nudos operativos, fallas, tropiezos, etc.
o Una vez revisados y detectados, debemos de re diseñarlos para hacerlos más eficientes
o Debemos de capacitar a todo el personal involucrado sobre “la nueva forma de hacer las cosas” y prepararlos al cambio.
o Implementar un proceso de mejora continua
o Auditar y supervisar con mayor recelo nuestras operaciones.
o Definir perfectamente las funciones y responsabilidades de cada posición

3. Debemos de implementar un programa para escuchar al cliente y conocer más sobre sus necesidades, expectativas y quejas.

4. Debemos de hacer un benchmarking de conceptos similares

o Analizar las diferencias con objetividad
o Analizar en que son peores y mejores a nosotros
o Diseñar diferenciadores clave
o Actualizar nuestro concepto y operación.

Como pueden observar, del mapeo de análisis del primer problema, salen cuatro soluciones básicas o primarias, las cuales se pueden ir detallando hasta llegar a las actividades a ejecutar para cada una de ellas. Desde luego si se ejecutan con seriedad y profesionalismo, no habrá manera de que no se observen mejoras y de que nuestros indicadores no comiencen a mejorar.

Uno de los problemas más comunes, es querer ejecutar de uno por uno. Todo es parte de un sistema y como tal se debe de abordar, al mismo tiempo y de manera integral, ya que como pueden observar en este trabajo de análisis, son varias las causas que al mismo tiempo están agravando el problema y de la misma forma deben de erradicarse.

En nuestros próximos números, iremos haciendo el análisis de cada uno de los problemas más comunes que aquí enlistamos.

PARTE 3. ¿CUÁLES SON LOS PROBLEMAS MAS COMUNES EN LOS RESTAURANTES?… ¿por qué se dan? y ¿cómo solucionarlos o evitarlos?

Por: Lic. Cynthia López Bayghen y Patiño

En nuestro artículo anterior, analizamos el problema no. 1, titulado “No tenemos un nivel adecuado de ventas”. En donde el problema real era el bajo nivel de rentabilidad.

¿Cuáles son los problemas típicos?

Analizaremos ahora el Segundo de los 12 problemas típicos:

 

  1. Alta rotación en el personal. provoca un grave problema de seguimiento en los procedimientos, en los programas de trabajo y en el dominio de las actividades que conforman cada puesto. No alcanzamos a desarrollar un equipo de trabajo de alto rendimiento, cuando tenemos personal hábil y eficiente se va y perdemos la inversión que hicimos en la capacitación de ese empleado (formal o informal), pagamos muchas veces “la curva de aprendizaje”, y no logramos consolidar al equipo en cuanto a su cultura organizacional, desarrollo de habilidades, filosofía, optimo nivel de profesionalización en cada puesto y área, nos cuesta mucho trabajo estandarizar, y se pierde el seguimiento (se dejan de llevar o hacer actividades importantes para el correcto funcionamiento de nuestro restaurante).

 

Además del costo en el proceso de reclutamiento, selección y contratación y en el costo sobre los errores y fallos en la operación por no cubrir las vacantes a tiempo o porque el personal de nuevo ingreso aún no domina su trabajo. Es evidente, que la alta rotación pone a temblar “el correcto seguimiento de las políticas y procedimientos” para poder cumplir en un nivel óptimo con cada cliente.

 

Analizando el problema sería así:

 

“No logro conformar un equipo de trabajo completo, para estabilizar el seguimiento en todos y cada uno de los procedimientos, con eficacia y eficiencia.”

Como pueden observar, una vez analizado y desmenuzado nuestro segundo problema, esclarecemos con mayor objetividad, mejorando así el enfoque y así podremos ver  todas las probables causas, ya que en ellas están las soluciones.

 

Una vez que detectamos las causas, debemos de atacarlas de raíz con “programas de trabajo específicos”, desarrollando a detalle cada solución.

 

  1. Debemos de mejorar el área de Capital humano (Recursos humanos y capacitación)

Puede ser contratado de manera externa, con estrategias y diseño de procedimientos internos.

 

  • Debemos de desarrollar un proceso general y procedimientos a detalle sobre el tema de reclutamiento, selección y contratación de personal

 

  • Definir perfiles acordes a cada posición
  • Tener una buena fuente de reclutamiento
  • Mejorar los procedimientos de selección y filtrar bien
  • Estudiar y analizar las necesidades del personal
  • Hacer entrevistas de salida
  • Supervisar el adecuado trato en el personal
  • Mejorar las condiciones de trabajo

 

  1. Debemos de diseñar una estructura organizacional robusta y adecuada al tamaño de restaurante, horarios y concepto.

 

  • Plantillas adecuadas
  • Salarios competitivos
  • Evitar horarios extenuantes y que desgasten al personal
  • Políticas de orden y no de castigo
  • Mejorar la disciplina del personal y el nivel de exigencia
  • Respetar vacaciones, descansos, etc.
  • Diseñar un programa estratégico de salarios y bonos sobre el nivel de eficiencia, productividad y aportación

 

  1. Debemos de revisar todos los procesos y procedimientos, asegurando la eficacia y eficiencia en cada área del restaurante.

 

  • Debemos de generar posiciones más estructuradas
  • Revisar permanentemente la eficiencia de cada procedimiento
  • Estandarizar recetas y sub recetas
  • Desarrollar instructivos de trabajo, formatos, diagramas de flujo y manuales de operación

 

  1. Debemos de desarrollar una cultura y filosofía organizacional de primer mundo, positiva y motivante para todos.

 

  • Mejorar el ambiente de trabajo
  • Prácticas que contemplen el desarrollo humano
  • Mejorar la autoestima de cada colaborador
  • Fomentar el trabajo en equipo
  • Empowerment
  • Atender las necesidades criticas del personal
  • Motivarlo y premiarlo.
  • Fomentar el sentimiento de pertenencia
  • Desarrollar misión, filosofía y valores y cotejarlos con el personal y sus intereses e inquietudes
  • Cotejar objetivos
  1. Mejorar la comunicación

 

  • One to one
  • Juntas de seguimiento y revisión de metas permanentes
  • Breafings
  • Sesiones de planeación estratégica
  • Comunicados
  • Lluvia de ideas entre todo el equipo, fomentar la participación
  • Juntas de revisión de resultados y toma de decisiones
  • Trabajo de análisis

 

  1. Mejorar el nivel de liderazgo y supervisión

 

  • Capacitar a los mandos medios para desarrollar líderes
  • No ascender al personal, si no cumplen con el perfil de liderazgo (al menos potencial)
  • Definir perfectamente sus alcances, responsabilidades y actividades
  • Plantear en conjunto objetivos y metas, dando celoso seguimiento semanal

 

  1. Inducir, capacitar y retroalimentar al personal, en base a un programa permanente.

 

  • Diseñar un programa de inducción y capacitación permanente para cada posición
  • Ejecutar con eficiencia dicho programa
  • Retroalimentar al personal
  • Medir sus resultados como equipo y en lo individual

 

Como pueden observar, del mapeo de análisis del segundo problema, salen seis soluciones básicas o primarias, las cuales se pueden ir detallando hasta llegar a las actividades a ejecutar para cada una de ellas. Desde luego si se ejecutan con seriedad y profesionalismo, no habrá manera de que no se observen mejoras y de que nuestros indicadores no comiencen a mejorar.

 

Uno de los problemas más comunes, es querer ejecutar de uno por uno. Todo es parte de un sistema y como tal se debe de abordar, al mismo tiempo y de manera integral, ya que como pueden observar en este trabajo de análisis, son varias las causas que al mismo tiempo están agravando el problema y de la misma forma deben de erradicarse.

 

Otra observación importante es que se enlazan las soluciones en el análisis del problema 1 y 2, y conforme corran los siguientes artículos, observarán que todas se van entretejiendo y que sería muy complicado aislarlas y atacarlas por separado.

PARTE 4. ¿CUÁLES SON LOS PROBLEMAS MÁS COMUNES EN LOS RESTAURANTES?… ¿por qué se dan? y ¿cómo solucionarlos o evitarlos?

Por: Lic. Cynthia López Bayghen y Patiño

 

En nuestro artículo anterior, analizamos el problema no. 2, titulado “No contamos con un equipo de trabajo completo, productivo y profesional, para atender las necesidades y exigencias del mercado”.

¿Cuáles son los problemas típicos?

Analizaremos ahora el Tercero de los 12 problemas típicos:

 

  1. Los altos niveles de indisciplina en nuestro equipo de colaboradores.  Indican claramente fallas de liderazgo, inconformidad y descontento con la empresa, desconexión y distracción, rebeldía, desmotivación, falta de compromiso, etc.

 

Un equipo disciplinado, que asiste a su trabajo con puntualidad, falta poco, adopta las reglas sin problema alguno, se alinea a las exigencias de la empresa, etc. Y está compuesto de:

 

  • Convicción
  • Motivación
  • Compromiso
  • Tienen las reglas del juego muy claras (y se cumplen en las dos direcciones)
  • Son escuchados y retro alimentados
  • Se sienten resueltos en sus necesidades básicas (horarios, permisos, cambios, etc.)
  • Preocupación por cuidar su trabajo, dado que tienen muchos beneficios con respecto a otros empleos y empleadores similares
  • Se sienten bien tratados
  • Cuando fallan son retroalimentados correctamente y no menos preciados y minimizados, insultados.
  • Están sensibles a la afectación provocada por su indisciplina y al beneficio de un buen comportamiento y compromiso.
  • Son premiados, felicitados, reconocidos
  • Son personas desarrolladas y diamantes en bruto con ganas de seguir
  • Hay congruencia entre la actitud y actuación de la empresa, con respecto a la cultura organizacional y las metas de la empresa (positiva)
  • Existe preocupación y seguimiento constante a los objetivos (existen objetivos)
  • Mente abierta a escuchar estrategias y propuestas de mejora por parte de los colaboradores.
  • Son tratados como seres humanos y no maquinas, tienen apoyo y auxilio (tienen líderes facilitadores)
  • Saben que hay consecuencias positivas y negativas, ante cualquier comportamiento equivocado o fuera de línea.
  • Se saben supervisados y tienen algún tipo de medición en sus resultados.
  • Personas de la “misma especie”, con perfiles bien claros y patrones adaptados a un sistema ordenado, organizado y confiable.

 

Analizando el problema sería así:

“Nuestros empleados faltan mucho, llegan tarde y son indisciplinados”

Como pueden observar, una vez analizado y desmenuzado nuestro tercer problema, esclarecemos con mayor objetividad, mejorando así el enfoque que nos permita ver  todas las probables causas, ya que en ellas están las soluciones.

 

Una vez que detectamos las causas, debemos de atacarlas de raíz con “programas de trabajo específicos”, desarrollando a detalle cada solución.

 

  1. Desarrollar un reglamento de trabajo claro y completo: Es un error creer que las cosas son obvias y que nuestros colaboradores pensarán como nosotros. Desde luego que no¡¡¡.Como he comentado en otros artículos, cada persona piensa en función a su educación, creencias y experiencia, de tal forma que para muchos llegar tarde o faltar es parte de su cultura.

 

Por ello debemos desarrollar y vivir dentro de una clara cultura organizacional, que además la podamos comunicar adecuadamente y que cumplamos cabalmente. De tal forma que las personas se irán alineando poco a poco y aprenderán un nuevo patrón de comportamiento, cambiarán sus creencias y mejorarán su educación con nosotros. Para ello debemos de trabajar con:

 

  • Políticas claras, que se enfoquen al cumplimiento de los objetivos y que sean convincentes y lógicas.
  • Las Situaciones típicas (negativas) que ocurren normalmente en un restaurante y cerrar la posibilidad de que vuelvan a ocurrir con leyes y normas.
  • Un enfoque claro hacia el cumplimiento de los procedimientos
  • La responsabilidad de educar a nuestra gente, como parte importante de nuestras estrategias.

 

  1. Trabajar con un excelente nivel de liderazgo en todas las áreas y a todos los niveles.

 

  • Ellos deben de ser los primeros en cumplir con los horarios y asistencias
  • Cuando existe excelente comunicación en la empresa, los empleados o colaboradores “se atreven” a hablar, pedir, solicitar. Ya que saben que son escuchados y siempre se les resuelve. (Ojo resolverles no es hacer lo que ellos quieren, pero si darles opciones sin afectar la operación del restaurante)
  • Cuando una empresa cumple y mantiene una organización impecable, se da el “lujo” de ser estricta, disciplinada y poco tolerante a la falta de cumplimiento de los empleados.
  • Los empleados indisciplinados no caben en una cultura de muy alto nivel, así que solitos se filtran y se van saliendo hasta quedarnos con personal que no solo obedece a la estructura y reglas, sino que se sienten muy a gusto en empresas ordenadas.
  • Definir y contratar perfiles con alto nivel de liderazgo y organización, con una visión muy alineada a la cultura de la empresa.
  • Deben de saber retro alimentar, motivar a su personal, convencerles de los beneficios de la disciplina, etc.

 

 

 

  1. Mejorar el nivel de organización: Una empresa organizada y ordenada, en donde las cargas de trabajo están equilibradas y el nivel de cooperación dentro del equipo es alto, no necesita consumir vacaciones, días de descanso de sus empleados y horarios extenuantes.  Para lograr este objetivo, es necesario contemplar:

 

  • Que las tareas de cada puesto (persona), estén perfectamente definidas, que sean las adecuadas y que se cumplan con el nivel de eficiencia necesario. De no ser así, se deben de tomar cartas en el asunto de inmediato, para que los efectos no afecten a todo el sistema y organización. “no dejar pasar”
  • Que los horarios sean adecuados, equilibrados, justos y que se puedan cumplir.
  • Que cada posición este ocupada por el perfil adecuado.
  • Que la empresa trabaje con planeación en tiempo y forma y no a través de urgencias todo el tiempo, ya que esto daña enormemente a la organización, se produce mayor nivel de estrés y agotamiento.

 

  1. ¿Cuál queremos que sea la cultura y filosofía de nuestra empresa?. Parece una pregunta fácil y sencilla de redactar para enmarcarla y colgarla a la entrada de nuestro restaurante. Cualquier empresa de excelencia, vive día a día con una clara cultura en todos los rincones, la cual se ha formado con los años y a través de muchos logros. Sin embargo; parte siempre de “la manera de ser” de los dueños y directores, de su visión y de sus sueños.

 

Para que esta funcione como el “alma” del negocio, debe de ser congruente, motivadora, desafiante, desarrolladora, formadora y sobre todo alineada a los objetivos de todos y cada una de las áreas sin perjudicar absolutamente a ninguna persona que viva en ella.

 

A todos nos gusta vivir con una filosofía que te lleva a ser mejor persona y por eso:

 

  • Debemos de fomentar y trabajar con una mentalidad de “mejora continua” y retro alimentación constante. De esta forma lograremos desarrollar muchísimo más a las personas y llevarlas a la reflexión constante.
  • Cuando todos nos enfocamos en “vivir en el aprendizaje continuo” y reflexionamos sobre las “mejores formas de hacer las cosas”, nos damos cuenta de nuestros errores, los corregimos y nos hacemos personas más flexibles al cambio y más sensibles a las fallas y a los aciertos. Pero ciertamente esta es una cultura que hay que fomentar de arriba hacia abajo.
  • Cuando las personas crecen, se desarrollan, se sienten seguras, les gusta lo que hacen, son reconocidas y trabajan en condiciones equilibradas. Trabajan con un alto nivel de energía y motivación, desde luego esto provoca mayor nivel de productividad y eficiencia en su trabajo y disminuye el ausentismo y la impuntualidad.
  • Los empleados que se quejan, son negativos, ponen peros, etc. Son personas enojadas y con cierto nivel de frustración por no lograr lo que quieren, con pocos anhelos y muchos malestares. Un buen líder y coach, los guía y motiva hacia un comportamiento diferente a través de la escucha, el interés y la re solución de los que parecen ser “sus problemas dentro de la empresa”. Y los lleva hacia un estado emocional diferente, donde cabe la energía y emoción por hacer las cosas bien. Pero estos líderes no funcionan solos, funcionan así porque tienen ese perfil, ellos son así y viven dentro de una cultura organizacional que fomenta eso, de tal forma que la empresa pasa a ser parte de la familia y de la vida de las personas.

 

 

  1. Mejorar la confianza en nuestra gente: Cuando nuestros empleados confían en la empresa, desde luego que se nota en su entusiasmo, nivel de cumplimiento y disciplina. Y esto sucede porque valoran, cuidan y respetan su lugar de trabajo.

 

Para mejorar la confianza en ellos, debemos de:

 

  • Cumplir cabalmente con nuestras obligaciones y responsabilidades como líderes
  • Respetar sus horarios, su estima, su trabajo.
  • Valorar sus logros, su esfuerzo, sus avances
  • Cuidar a la gente más valiosa
  • Ser congruentes en nuestro liderazgo
  • Desarrollar a las personas teniendo planes de crecimiento, mejorando sus condiciones, etc.
  • Fomentar un ambiente de aprendizaje continuo
  • Generarles experiencias interesantes
  • Mantener a la empresa en un buen nivel de éxito, crecimiento, innovación, cambio, etc.
  • Escuchándolos para siempre encontrar las mejores soluciones para ambas partes

 

 

 

Como pueden observar del mapeo de análisis del tercer problema, salen cinco soluciones básicas o primarias, las cuales se pueden ir detallando hasta llegar a las actividades a ejecutar para cada una de ellas. Desde luego si se ejecutan con seriedad y profesionalismo, no habrá manera de que no se observen mejoras.

 

Se darán cuenta de que ocurre algo muy interesante, al hacer este tipo de análisis:

 

  • Varias causas emergen hacia el mismo problema y entonces para erradicarlo, hay que trabajar al mismo tiempo con todas ellas.
  • Una estrategia bien aterrizada, tiene la capacidad de solucionar muchas cosas a la vez.
  • Un problema emerge de varias de las situaciones que se viven en el día a día, de tal forma que al resolverlas, se erradican varios problemas a la vez.
  • Todo es parte de un sistema y se va entretejiendo, de tal forma que cuando mueves una “pieza”, comienzas a generar mejorías en varios ámbitos de la empresa al mismo tiempo.

 

Podrás aplicar la famosa ley de Pareto, en donde verás cuales son los problemas y soluciones que más se repiten al finalizar esta serie. Así podremos concluir que si te enfocas en ellas, resolverán el 80% en tu empresa.

 

No te preocupes ¡¡¡ al finalizar esta serie, juntos haremos dicho análisis.

PARTE 5. ¿CUÁLES SON LOS PROBLEMAS MÁS COMUNES EN LOS RESTAURANTES?… ¿por qué se dan? y ¿cómo solucionarlos o evitarlos?

Por: Lic. Cynthia López Bayghen y Patiño

 

En nuestro artículo anterior, analizamos el problema no. 3, titulado “Altos niveles de indisciplina en nuestro equipo de colaboradores”.

¿Cuáles son los problemas típicos?

Analizaremos ahora el Cuarto de los 12 problemas típicos:

 

  1. Altos Costos.  Cuando se reflejan altos costos en nuestra operación de alimentos y bebidas, significa que: hay fugas por diversas razones, robo u omisión en las ventas, mermas más allá de lo permisible, costeos mal hechos, precios de venta inadecuados o no actualizados, no se siguen las recetas, hay cambios en la compra de insumos (marcas y presentaciones), compras de emergencia, etc.

 

Mantener los costos en un porcentaje correcto, tiene que ver mucho con la estructura, organización y control.

La estructura organizacional permite el correcto seguimiento y supervisión de los procesos y procedimientos que participan en la cadena de suministro, la operación de la cocina y el control de las ventas.

 

¿Cómo se logra obtener un costo adecuado (rentable) y cuál es el porcentaje ideal?

 

Recordemos que después de las ventas (ingresos), vendrán todos los egresos, pero estos los debemos de dividir en tres grupos:

 

  1. Costos de alimentos y bebidas:
    • Costo de alimentos
    • Costo de bebidas sin alcohol
    • Costo de bebidas alcohólicas (destilados, licores)
    • Costo de vinos
    • Costo de café
  2. Gastos:
    • Gastos administrativos
    • Gastos de mantenimiento
    • Gastos de nómina
    • Gastos de venta u operación
    • Gastos de publicidad
    • Gastos financieros
  3. Rentas:
    • Renta
    • Regalías

 

Desde luego que al final, es decir; después de restar todos los costos y gastos debe de resultar un porcentaje atractivo para dar lugar a las utilidades. Así que comencemos por ahí.

¿Qué porcentaje deseas tener de utilidades, sobre el 100% de tu venta?

 

Tabla 1

 

 

En este ejemplo, partimos de que el porcentaje de rentas y gastos están controlados y se pagan los montos adecuados con respecto al nivel de ventas y número de clientes. Así que estamos enfocando el problema en el “control de los costos”, ya que por culpa del alto porcentaje (50%,45% y 40%) es que se merman las utilidades.

Desde luego, es necesario considerar varios factores para determinar ¿Qué costo debería yo de tener?:

 

  1. La categoría a la que pertenece mi restaurante
  2. El tipo de menú y estándares de calidad definidos, marcas.
  3. El target al que va dirigido (nivel de precios que el mercado quiere y puede pagar)
  4. El volumen de ventas (Si es negocio de volumen o es artesanal)
  5. La ingeniería del menú y el número de platillos/bebidas de alto costo

 

Tabla 2

Un alto porcentaje en costos solo se justificaría si la política de costos fue pensada de origen así, como en el caso de restaurantes de nivel alto y las rentas y gastos son de menor porcentaje dado el cheque promedio.

Si se fijan en el ejemplo de la tabla 1, al diseñar u operar un restaurante podríamos mantener un costo alto, para no elevar más los precios de venta, si el porcentaje de renta y gastos es menor, dado que de ninguna manera estaríamos sacrificando nuestra utilidad.

 

Analizando el problema sería así:

 

“Nuestros estados financieros muestran costos altos mes con mes”

 

Como pueden observar, una vez analizado y desmenuzado nuestro cuarto  problema, esclarecemos con mayor objetividad, mejorando así el enfoque que nos permita ver  todas las probables causas, ya que en ellas están las soluciones.

PARTE 6.¿CUÁLES SON LOS PROBLEMAS MÁS COMUNES EN LOS RESTAURANTES?… ¿por qué se dan? y ¿cómo solucionarlos o evitarlos?

Por: Lic. Cynthia López Bayghen y Patiño

En nuestro artículo anterior, analizamos el problema no. 4, titulado “Altos costos ”.

¿Cuáles son los problemas típicos?

Analizaremos ahora el Quinto de los 12 problemas típicos:

 

  1. Operación con una nómina muy costosa.

 

Mencionaré 6 errores muy comunes, y les comentaré ¿Por qué se cometen? Y ¿Cómo evitarlos?, no sin antes aclarar que deben de leerlos completos, dado que se darán cuenta de la interrelación que tienen entre sí y que sosteniendo uno, me empuja a cometer el otro y se enmaraña de tal manera, que la única forma de resolver esta problemática es atacándola desde las 6 perspectivas o trabajando al mismo tiempo todos los errores.

 

Error número 1: “Contrato, contrato y contrato gente “

 

Es desesperante que las cosas no se hagan como  y cuando nosotros queremos, que “x” cantidad de meseros no puedan con el restaurante lleno o medio lleno y que la cocina sea lenta, que el sistema no esté perfectamente alimentado, que mis inventarios no estén valorados correctamente, etc.

Entonces dicha desesperación nos lleva a contratar y contratar personal, ya sea para cubrir deficiencias de otros o para “supervisar al supervisor”. Al final del camino, estoy cargando con una nómina súper pesada y deficiente, ya que las actividades siguen sin realizarse de manera correcta y efecto de ello, se generan fallas en la operación, administración y control (más caro y menos productivo).

 

¿Cuál es la razón?

 

Que ni siquiera nosotros tenemos claras, ¿Cuáles deberían de ser las actividades a realizar paso a paso,  ¿Por quién? Y ¿Cómo deberían de hacerse?. Si esto lo diseñamos y desarrollamos para cada área de nuestro restaurante y por puesto, entonces veríamos claramente las cargas de trabajo y el tiempo que conlleva cada actividad, para que sea realizada con la calidad o estándar definidos.

 

De esta forma construimos cada “puesto de trabajo”, delimitando claramente responsabilidades y actividades. Una vez que lo tengamos claro, sabremos la personalidad o “perfil necesario” en cuanto experiencia y formación, para que se cumpla cabalmente con el resultado esperado, armando así un buen organigrama y en base a ello, las plantillas necesarias para funcionar, de acuerdo a la cantidad de actividades generadas y a los horarios y número de comensales por turno.

 

Es muy difícil que organizándote de esta forma, veas colaboradores “sin hacer nada” o “saturados y abrumados por tanto trabajo”

 

Específicamente me refiero a que debes de desarrollar diagramas de flujo por proceso, definiendo con ello cada procedimiento implícito en la actividad y poniendo dueños, hasta que abarques absolutamente todos los procesos y procedimientos derivados de la operación y administración.

 

Error número 2: “Opero con una nómina muy justa y trabajo con todólogos “

 

Mis ventas bajan, no suben o se mantienen y lo primero que miro es el “renglón de la nómina”, pensando como recortar gastos y obtener mayores utilidades. Muchas veces se van los colaboradores porque son despedidos o desaparecen, renuncian, etc. Y se nos hace fácil no reponer las posiciones.

“Jefe yo le ayudo a esto o doblo turno o me quedo mas horas y me da un bono o extra”, “ya no necesitamos reponer a esta persona, porque no servia de nada”, etc. Entonces de repente tenemos una cajera lunes y martes, mesera los fines de semana y encargada del cierre en el descando del capitán. O un capitán/cajero. Les hace familiar esto: una super contadora braso derecho, que hace compras, es almacenista, contadora y supervisora administrativa.

 

¿Cuál es la razón?

 

Nuestro negocio es de servicios y no debemos de cortar gente y apretar las posiciones, dado que lo único que lograremos es mayor deficiencia y fastidio.

Todos tenemos un perfil de puesto y habilidades, competencias, experiencia y gusto por el desarrollo adecuado de ciertas actividades. Y fallamos mucho, cuando nos ponen a trabajar en lo que no encajamos, desde luego el ultimo en saberlo es el colaborador, y por dinero, ascenso o pena te dirá que si a todo, pero no existen las personas todólogas y buenísimas en todo.

No es cuestión de actitud, educación, carácter, etc. Es cuestión de perfil y personalidad y lo mas curioso es que el perfil de un cajero es completamente distinto al de un meseo o cocinero.

 

¿Entonces, que haremos si tenemos una pequeña empresa y no nos da para puros puestos especialistas?

La respuesta es simple: Desarrolla una estructura organizacional con posiciones mas versátiles y que abarque mayor campo, pero dentro de unmismo perfil.No pongas a un capitán experto en servicio y excelente para las relaciones públicas a llenar formatos de control, llevar inventarios o capturar datos en una computadora. Asi como será imposible que un Chef creativo te haga costeos y te lleve controles de cocina a la perfección. No lo harán, porque simplemente no va de acuerdo asu perfil, a sus habilidades y a la consecución de sus objetivos. En este siglo, la gente no hará las cosas simplemente porque se loes ordena, lo hará porque le gusta, es parte de su perfil y de sus características.

 

Cuantas veces no haz contrartado a una persona y le das y les das actividades diversar y termina siendo , quien sabe qué puesto….Se enfada y se va. O contratas un gerente, que es todo menos “gerente”

 

Ejemplo:

 

Tengo dos líderes en la cocina muy buenos:

 

Mi líder 1: será el chef creativo, dado su perfil y el nivel de creatividad, la sazón, ideas, innovación, excelencia y pasión. Pero no le puedo delegar la disciplina de la cocina, ni el control de inventarios y producción, en eso es un verdadero desastre.

 

Mi líder 2: Será el Chef o gernete de cocina o responsable de costos y producción, dado que es un sujeto muy cuadrado, disciplinado, enérgico yle gusta tener todo bajo control y su costo impecable.

 

Ambos necesitarán un jefe que sepa intermediar y dirigirlos, para que no choquen y se complementen como equipo, generando un resultado espectacular.

 

Si usted es de los que piensa que ellos van a saber ¿Cuál es su perfil y por que no se ponen de acuerdo?, está usted muy equivicado. Para eso existimos los directores y gerentes

 

 

 

 

Error número 3: “Pierdo un excelente mesero y gano un mal capitán”

 

Hace muchos años, renuncié de una gerencia después de durar 3 meses en ella, y desde luego me sentí fatal, irresponsable, inestable y demás sentimiento se vinieron a mi mente. Cuando estudé sobre psicología organizacional y todo este asunto de perfiles, competencias y compatibilidad años mas tarde entendí todo lo ocurrido.

 

Hacía exactamente lo opuesto a los requerimientos de la empresa, dado que en lo absoluto era yo el perfil de la persona que buscaban. Me sentía muy mal, porque el trabajo no me motivaba, no era para mi….pero yo no tenía por que saberlo. Mi perfil es creativo, desarrollador y constructor y requerían un gerente “seguidor de instrucciones, reglas y terriblemente estructurado”.

 

Dentro del universo de personas existimos 13 perfiles en todo el mundo y unos son sumamente operativos y otros líderes, unos cretaivos y otros sumamente metódicos y estructurados. El líder tiene características muy muy particulares que tienen que ver con:

 

  • Brincarse las reglas
  • Resolver a costa de lo que sea
  • Inquietud por hacer cosas diferentes y nuevas (se aburre fácilmente)
  • Poca tolerancia, hiper actividad
  • Corage
  • Agresividad
  • Influencia sobre losdemás
  • Le cuasta trabajo terminar las taréas, por eso las tiene que hacer alguien más
  • Atracción por el peligro, riesgo
  • Le facina tomar decisiones

En cambio un operativo:

 

  • Prefiere seguir reglas y normas (si no existen, es un problema porque se pierde ….no sabe que hacer)
  • Prefiere que le resuelvan y el sigue instrucciones (imagínate cuando no las hay)
  • Le fascinan las tareas repetitivas (imagínate cuando le cambias las instrucciones, la dirección y al jefe a cada rato)
  • Paciente y poco activo
  • Menos carácter e iniciativa, prefiere que otros latomen por ellos
  • No tiene influencia sobre los demás, el prefiere seguir a un líder
  • Termina las taréas que le asignen
  • No le atrae el riesgo, ni el peligro, adrenalina, etc.
  • No le gsuta tomar decisiones, se siente cómodo si otros son los que las toman. Ellos siguen las instrucciones. Imaginate una empresa lenta para tomar decisiones.

 

Desde luego ambos son buenos y necesarios en cualquier empresa y en ambos casos no es cero porciento, ni cien porciento, hay niveles de cada característica, y de acuerdo al porcentaje en cada una de ellas, es que hay un nivel indicado para cada posición.

 

Desde luego querras un director general 95% dichas características, pero un capitán quizá 60%. De no ser así se matarían entre ellos. Asi mismo querras operadores 90% con las características típicas, porque tienen lideres que hacen la otra parte y operadores quizá con un 70% para que necesiten menos liderazgo encima de ellos.

 

Te haz preguntado ¿Qué sucede cuando no existe ese liderazgo en una empresa?, o es muy pobre desde mandos medios a altos ¡¡¡

 

Entonces ¿Qué debemos de hacer?

 

Deberas de definir la psicometría en cada posición y antes de contratar o ascender a un colaborador, verifica su nivel de compatibilidad entre lo que necesitas y lo que es la persona. Si este es arriba del 80% tendrás éxito y si no, sufirán mucho ambos.

 

Puede parecer muy caro adquirir este tipo de servicios, pero es mas caro hacer las cosas mal y lo que viene después:

 

  • Despidos y liquidaciones
  • Errores y fallas de operación
  • Desmotivación en los empleados

Y después ya no sabemos que hacer con ese mal capitán. Ascender a alguien significa muchas cosas:

 

  1. Verificar su perfil y potencial (desde luego las personas cambian y crecen)
  2. Verificar su experiencia laboral y preparación
  3. Capacitarla en la nueva posición,para que se enfrente preparado a los nuevos retos
  4. Mostrarle claramente lo que se espera de el y educarlo, formarlo, coacharlo hacia los nuevos resultados.

 

 

Error número 4: “Muchos generales bien pagados y pocos soldados y hambrientos”

 

Tercer error: La construcción de la esructura organizacional en base a procesos y procedim, perfiles

Cuarto eror: Sueldos directivos y gerenciales

Quinto error: programa de compensaciones

Sexto error: Supervisión y liderazfgo

 

Error número 5: “Bonos de qué y por qué”

Error número 6: “Todos mis colaboradores son unos tontos, les dices las cosas 20 veces y nada”

 

Desde luego que al final, es decir; después de restar todos los costos y gastos debe de resultar un porcentaje atractivo para dar lugar a las utilidades. Así que comencemos por ahí.

¿Qué porcentaje deseas tener de utilidades, sobre el 100% de tu venta?

 

Tabla 1

En este ejemplo, partimos de que el porcentaje de rentas y gastos están controlados y se pagan los montos adecuados con respecto al nivel de ventas y número de clientes. Así que estamos enfocando el problema en el “control de los costos”, ya que por culpa del alto porcentaje (50%,45% y 40%) es que se merman las utilidades.

Desde luego, es necesario considerar varios factores para determinar ¿Qué costo debería yo de tener?:

 

  1. La categoría a la que pertenece mi restaurante
  2. El tipo de menú y estándares de calidad definidos, marcas.
  3. El target al que va dirigido (nivel de precios que el mercado quiere y puede pagar)
  4. El volumen de ventas (Si es negocio de volumen o es artesanal)
  5. La ingeniería del menú y el número de platillos/bebidas de alto costo

 

Tabla 2

Un alto porcentaje en costos solo se justificaría si la política de costos fue pensada de origen así, como en el caso de restaurantes de nivel alto y las rentas y gastos son de menor porcentaje dado el cheque promedio.

Si se fijan en el ejemplo de la tabla 1, al diseñar u operar un restaurante podríamos mantener un costo alto, para no elevar más los precios de venta, si el porcentaje de renta y gastos es menor, dado que de ninguna manera estaríamos sacrificando nuestra utilidad.

 

Analizando el problema sería así:

 

“Nuestros estados financieros muestran costos altos mes con mes”