¿Cómo abrir un restaurante?

Separator

TEMA 1.¿COMO ABRIR UN RESTAURANTE Y HACERLO UN NEGOCIO EXITOSO?

Por: Lic. Cynthia López Bayghen y Patiño

INTRODUCCIÓN

Abrir y empezar tu propio restaurante es una aventura excitante. Todo empieza siempre como un juego de imaginación.

 

Cierras los ojos y visualizas cómo será, cómo se verá la fachada, las luces, el mobiliario, las mesas; cómo está organizada la cocina; el personal impecablemente vestido; los meseros ocupados atendiendo mesas en un ir y venir constante; qué dicen, cómo lo dicen, cómo es cada uno de ellos; y por supuesto: cómo se ve ese restaurante imaginario completamente ocupado… lleno de comensales. Todo esto suena maravilloso, pero la realidad nos dice que es algo complejo.

 

A lo largo de mis 25 años de carrera he visto de todo, desde algunos cuantos casos excepcionalmente exitosos y duraderos; algunos otros que arrancaron con grandes resultados y a los pocos años se vinieron abajo y hasta cerraron; pero lo que más me ha tocado ver y ser testigo, por desgracia… es de cientos de fracasos.

 

Ante cada caso que me ha tocado enfrentar, conocer o analizar, siempre termino haciendo la misma pregunta: ¿Cuáles son los factores que influyen en el éxito o el fracaso de una marca de restaurantes, snack o negocio de alimentos y bebidas?

 

En mi concepto y lo que yo he analizado a lo largo de mi vida de restaurantera (y ahora como consultor), incluso asimilado de mis propios triunfos y fracasos, existen cuando menos 10 aspectos que se deben de contemplar a fondo para darle una adecuada respuesta a esa pregunta, los cuales hoy en esta primer colaboración mencionaré rápidamente, prometiendo en futuras ediciones ahondar más en cada uno de ellos.

 

Cualquier restaurante exitoso que tomemos como ejemplo, cubre al menos con un 75% del nivel de cumplimiento en cada uno de los puntos siguientes:

 

  1. CONCEPTO / ATRACTIVO: Se debe de comprobar que existe un nicho de mercado al cual se le puedan cubrir sus necesidades respecto a nuestro producto total, que además cuente con una ambientación e imagen congruentes con nuestra promesa.

 

Al respecto se deben de contemplar elementos críticos para el desarrollo del concepto, los cuales podremos obtener de estudios de mercado “cualitativos y cuantitativos”, así como del análisis de lo que será: nuestra competencia (analizando de ella sus fortalezas y debilidades); de nuestros clientes, su nivel de satisfacción / insatisfacción, y; de las nuevas necesidades e ideas para actualizar y mejorar constantemente nuestro concepto.

 

  1. CALIDAD EN EL SERVICIO BAJO UN ESTANDAR DETERMINADO: Todos los restaurantes y empresas de alimentos & bebidas deben definir su estilo y nivel de personalización, para ir alineados al concepto y a las expectativas de cada mercado. Una vez definido el estilo, se deben definir los estándares y cumplir con ellos, ya que entonces estaremos generando confianza y constancia, ayudando mucho a cada colaborador y a los líderes en cada área.

 

  1. CALIDAD Y SAZON EN LOS ALIMENTOS: Este es un estándar que debe ser congruente con el concepto del restaurante. Cabe aclarar que hoy día “no” son los restaurantes que mejor comida o sazón ofrecen los más exitosos, dado que hoy los mercados buscan satisfacer muchas otras necesidades y sus expectativas han cambiado. Por ello no debemos de conformarnos con solo perfeccionar el asunto de la comida, aunque si debemos definir cada receta, porción, montaje y costo de nuestros platillos.

 

  1. UBICACION ADECUADA: Hace algunos años los especialistas en restaurantes norteamericanos, decían que había tres puntos vitales para el éxito de un restaurante: “Ubicación, Ubicación y Ubicación”. Desde luego que hoy día esa premisa sigue siendo válida, pues el mejor restaurante, en un sitio inaccesible y/o errando el “concepto” respecto del mercado meta que pretende cubrir, difícilmente logrará el éxito, aunque también es cierto que la ubicación, siendo importantísima, ya no es como antaño el único factor de éxito, en parte debido a que existe mucha competencia.

 

  1. PROPORCION DE GASTOS, COSTOS Y UTILIDADES: Yo diría que esta es una Regla de Oro, que desafortunadamente no muchos emprendedores del negocio restaurantero cumplen. Es muy delicado el control en los márgenes, ya que hoy en día en México y por la economía que vivimos, ya no podemos obtener las utilidades que antes se tenían. De tal forma que los porcentajes en cada renglón de gastos y en cada rubro han cambiado. No tener claridad y un control profesional de estos rubros, es tanto como entrar a una guerra… sin fusil.

 

  1. RELACION PRECIO-CALIDAD: Uno de los puntos finos de nuestro negocio es “cumplir las expectativas de nuestro mercado meta” (nuestros clientes potenciales). Al final del día, cuando el cliente pide la cuenta y paga, tendrá una sensación de bienestar o malestar, y por supuesto, en su mente hará la comparación entre lo que recibió y lo que pagó, así como con otros restaurantes. Entonces vendrá una conclusión: ¿Vale lo que estoy pagando?. Las ofertas y promociones, pueden ser muy peligrosas si no se alinean a una buena estrategia.

 

  1. ASPECTOS LEGALES: Parece mentira pero existen infinidad de casos de restaurantes y sociedades que se forman para iniciar un negocio, en donde los socios no tienen total claridad de las reglas legales en las que van a participar, ni en los requisitos y permisos que se requieren para emprender este negocio (que son bastantes y a veces muy complejos). Muchos casos de fracaso, se deben a rupturas entre los socios, falta de licencias, licencias apócrifas, juntas de vecinos, endeudamientos por mala administración, problemas con el IMSS y/o SHCP, etc..

 

  1. SANA OPERACION Y LOGISTICA: Cualquier empresa debe de estar bien dirigida. En este sentido, se hace indispensable “alinear” la operación y la administración que siempre van de la mano. Ambas partes se deben de cuidar mucho y trabajar para cuidar y mantener la calidad hacia el cliente. Existen muchos casos en que los administradores, cuya función primordial es “cuidar el dinero”, optan por disminuir porciones en los platillos, reducir su mano de obra y mermar la calidad en el servicio, en vez de hacer más eficientes sus estructuras. Muchos problemas se dan debido a estructuras débiles, falta de estrategias y programas de trabajo, así como ausencia de una medición constante en los resultados.

 

  1. CALIDAD EN EL CAPITAL HUMANO: La capacitación constante, el elegir al personal correcto, las políticas disciplinarias, los procedimientos y el cumplimiento de manuales y metas, entre otras cosas, son la base para que un restaurante funcione a la perfección. El inadecuado liderazgo desde mandos medios hacia arriba y la falta de profesionalización son aspectos que debemos tomar en cuenta.

 

  1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ROBUSTA Y ACTUALIZADA: En México muy pocos restaurantes operan con una estructura definida y alineada. He visto muchos restaurantes quebrar por desorganización y mala dirección de sus cabezas o dirigentes. Una adecuada estructura, en donde no haya duplicidad de funciones, confusión de mandos y/o ausencia de liderazgos, es básica para poder avanzar con paso firme al éxito.

 

Antes de despedirme, no quisiera desaprovechar la oportunidad de invitarlos para que me acompañen en esta nueva sección, en donde sin grandes tecnicismos o conceptos rebuscados, trataremos de ir explicando cada uno de estos conceptos (y otros más), siempre con la intención de poder aportar algo nuevo en su gestión empresarial, pues al final a Usted, tanto como a mi (en mi papel de Coach), nos interesa mejorar continuamente y GANAR!!!.

TEMA 2. ¿CÓMO DESARROLLAR UN CONCEPTO EXITOSO?

Por: Lic. Cynthia López Bayghen y Patiño

Pensemos por un momento en: un platillo de nuestro restaurante; en una mesa perfectamente montada, en la decoración o en el servicio de uno de nuestros meseros. Y ahora les pregunto: ¿les parece que todo está bien?; ¿según quién está bien?; ¿qué le sobra o qué le falta?; ¿piensas qué es un lugar cálido o frio, aburrido o divertido?; ¿te has cuestionado si es actual o huele a viejo, anticuado?, etc.

 

La industria restaurantera es como cualquier otra industria. Aunque trabajemos en un restaurante pequeño, debemos de darle el tratamiento de una gran empresa y basándonos en los mismos conceptos. Esto es, dirigiendo con la misma importancia todas y cada una de las áreas. Y no me refiero a las áreas de cocina, bar, comedor, etc., me refiero a: Mercadotecnia, Desarrollo de Nuevos Productos, Ventas, Administración, Contabilidad, Finanzas, Capital Humano, Capacitación, etc.

 

Los tiempos en donde un restaurante exitoso era aquel que ofrecía sólo buena comida, sazón y un gran servicio han desaparecido. Pero no sólo en nuestra industria, en otras sucede lo mismo. Los mercados se han diversificado y segmentado bajo necesidades y gustos más complejos y particulares (incluso con la incorporación de necesidades creadas o por crearse). Si esto no fuera cierto, entonces: ¿por qué niños en primaria cargan con una “Blackberry”?, o, ¿por qué alguien está dispuesto a pagar 5 mil pesos por un bolso o un pantalón de mezclilla?, y no está dispuesto a pagar la mitad, un tercio o una cuarta parte de eso por un buen vino o un gran platillo en nuestro restaurante.

 

La respuesta es simple si consideramos que hoy muchos productos en el mercado incluyen otros ingredientes como mercadotecnia, branding (proceso de creación de una marca), valor de marca y estrategia de valor, los cuales han provocado que miles de consumidores los busquen o prefieran, incluso a sabiendas de que tienen que ahorrar o trabajar más para adquirirlos.

 

Sin importar el tamaño de su empresa, hoy debemos darle importancia al desarrollo de programas de trabajo permanentes. Entendiendo que ya el “producto” no es nuestra única preocupación, ni lo más importante del negocio, nos debemos enfocar en todo lo que lo rodea y envuelve. La percepción del cliente, el valor de la marca y la satisfacción de diferentes necesidades harán que tengamos que desarrollar un concepto más complejo. Pensemos, hoy nadie va a un restaurante sólo porque tiene hambre, va a satisfacer un sinfín de necesidades… y estas son las que debemos de captar para hacerlas parte de nuestros propios ingredientes.

 

NICHO DE MERCADO

Siempre habrá nichos de mercado que rechazen o les agrade nuestro concepto, y que en este último caso, estén dispuestos a pagar lo que su percepción les indique que vale. Pero es precisamente aquí donde muchos dueños de restaurantes continuamente cometen un grave error: elegir para su restaurante lo que a ellos les gusta, sin analizar lo que le gusta a su cliente (que es quien va a comprar), y sin pensar que puede pertenecer a un mercado diferente, con características y gustos determinados, ya sea por edad, costumbres, patrones de consumo, nivel socioeconómico, etc. Es decir, sin observar muy de cerca al cliente de su nicho de mercado y al cliente potencial a desarrollar.

 

En este sentido, debemos valorar sus preferencias y necesidades (siempre y en todo momento), crecer con ellas hasta transformar nuestro producto/concepto en uno que cumpla con las expectativas de uno o varios nichos de mercado perfectamente identificados. No existe concepto que guste y no venda, ni concepto que pueda satisfacer a todos los nichos. Créame que las ventas están ahí y no en el 2 X 1.

 

PROVOCAR, NO PERSEGUIR LA VENTA

Nunca debemos de perseguir la venta sino lo que la provoca. Si nos enfocamos en desarrollar, transformar o remodelar nuestro concepto, creando un producto que necesite y requiera un nicho de mercado y que claramente tenga diferenciadores y sea competitivo, no hay manera de que no elevemos las ventas en automático.

 

En una de mis consultas atendí el llamado del dueño de una pequeña cadena de restaurantes, con una grafica de ventas a la baja año con año. Muy preocupado me comentó sobre las razones que le habían provocado dicha baja y me pidió hacer una reingeniería. Lo primero que hice dentro del diagnóstico fue valorar su concepto y me di cuenta de cosas sumamente interesantes, que en síntesis fueron:

 

  1. El y su esposa me platicaron sobre su concepto, como nació y como se fue transformando hasta lo que ellos me describieron. Era algo que sonaba verdaderamente increíble.

 

  1. Al entrevistar a su grupo de colaboradores, la descripción del concepto cambió (algunas cosas eran completamente diferentes), amén de que descubrí cierto enojo por lo que llamaban “capricho de los dueños”, que no hacían caso a lo que, según ellos, solicitaban los clientes.

 

  1. Al entrevistar a sus clientes asiduos, estos mostraron cierta comodidad y cumplimiento de algunos satisfactores, aunque reconocieron que había fallas. Su percepción del concepto, tenía grandes diferencias con respecto a la perspectiva de los dueños y de propios los colaboradores.

 

  1. Al hablar con ex-clientes y preguntarles la razón de su abandono, comentaron que el concepto actual no les satisfacía, pero que de tener algunas otras cosas, con gusto volvería a ser parte de su elección.

 

Al final concluimos que la percepción del cliente distaba por mucho con lo que los dueños querían comunicar y vender. Ellos nunca se percataron cuándo empezaron a perder ventas y que el problema no era la “crisis”, sino que se estaban saliendo de su concepto, además de que no se movieron conforme al mercado y terminaron por divorciarse de un nicho que los necesitaba. Por supuesto que el problema debía de corregirse ahí, pero también en los procesos y en la estructura organizacional.

 

En términos generales, los clientes querían “alimentos gourmet, bien preparados, finos, saludables y con una extraordinaria barra de ensaladas”. Y los dueños desviaron su concepto hacia milanesas, papas a la francesa y pollo tipo “kentucky”. Por supuesto empezaron a perder mercado y a cerrar unidades. ¿Qué pasó aquí?.

 

El ego no nos permite ver que muchas veces el fracaso de las ventas en definitiva tiene que ver con un concepto pobre y con la ausencia de un mercado específico. Existen entonces muchas incongruencias en el desarrollo del concepto, se mandan mensajes dispersos y confusos al cliente, que ni siquiera entiende que está comprando y se retira con una extraña percepción. Quizá solo satisfizo su hambre y en el mejor de los casos el mesero fue amigable, pero no regresará porque no entendió que compró, y lo que compró, no le generó un sentimiento maravilloso.

 

ESTRATEGIA DE VALOR

Esta herramienta nos ayuda a ubicar perfectamente qué queremos vender, y en forma general, qué queremos satisfacer (nunca basándonos en el producto como tal). También nos ayudará a invertir esfuerzos y dinero en lo que vale la pena, en lo que el cliente realmente valora y compra.

 

Ejemplos de este gran enfoque:

“Starbucks” no vende café, vende una experiencia positiva, con un atmosfera atractiva, en un lugar cómodo y con un servicio amigable y personal. El que quiere y necesite comprar un extraordinario café no va a este lugar, que no está diseñado para cubrir esa necesidad.

 

“Bisquets de Obregón” vende comida abundante y sabrosa para la familia mexicana (la tradición del café con leche tirado, un buen pan dulce, etc.), que busca un lugar con limitada comodidad, pero a muy buen precio. El que busque tranquilidad y excelencia en servicio, no comprará esta opción.

 

“Fisher´s” no vende el mejor marisco, ni los platillos más sofisticados, vende ambiente, diversión y copas, de una forma innovadora y atractiva (y no se malinterprete, sus mariscos son buenos, pero su mejor estrategia de valor no está puesta en ese rubro). “Los Arcos”, por el contrario, si venden el mejor marisco, aunque sin grandes recetas gourmet. Aparentemente son lo mismo, pero analizando a fondo veremos que son productos diferentes para mercados diferentes.

 

La estrategia de valor exige que te ubiques y elijas (por ejemplo, entre):

  1. Estrategia de Intimidad con el Cliente: Les Moustaches, Sir Winston Churchill´s, The Palm, Alfredo Di Roma, etc.

 

  1. Estrategia de Liderazgo Operativo: Fisher´s, T.G.I. Friday´s, Chili´s, Cambalache, etc.

 

  1. Estrategia de Precios: Bisquets de Obregón, Vips, etc.

 

Cada una de ellas tiene sus características, condiciones y lineamientos que te ayudarán a enfocar tu concepto en una sola línea. Cuando se trata de desarrollar un concepto todo cuenta, incluso aquello que percibe el cliente de manera directa, indirecta, positiva, negativa, trascendental o intrascendental… TODO IMPORTA.

 

La experiencia Starbucks nos habla del funcionamiento interno de una compañía que tomó un producto común y corriente, hasta transformarlo en un éxito empresarial extraordinario (la principal minorista, tostadora y especialista en marcas de café en el mundo). La gente acude a sus tiendas por la totalidad de la experiencia. Parecen infinitos los detalles que atender para producir el lazo emotivo que sienten los clientes, ellos han logrado crear una conexión emocional. Howard Schultz Ex-Director Ejecutivo de Starbucks, convirtió un simple negocio que vendía granos mal molidos de café, en una combinación de encanto y romance europeo.

 

Es primordial que los platillos, bebidas o el servicio que vamos a ofrecer satisfagan una necesidad, saber hacer las cosas mejor que los otros, ofrecer un producto y servicio innovador. Cuando desarrollamos un concepto y pretendemos que este sea exitoso, debemos de analizar además del cliente, a nuestra competencia actual y futura, identificando claramente quién es la competencia más peligrosa, y por qué, estudiando además sus fortalezas y debilidades (¿cómo lo hace mi competencia?). Comprender las razones detrás de los éxitos y/o fallas de los demás, nos ayudará a detallar y afinar nuestra propia estrategia mercadológica. Para desarrollar un buen concepto podemos auxiliarnos de un buen estudio de mercado o de un análisis objetivo hecho por nosotros mismos.

 

ANALISIS DE MERCADO

La investigación de mercado es el instrumento que posibilita a la empresa conocer el entorno donde va a ofrecer sus productos y servicios, comprenderlo y luego desarrollar su estrategia de valor para satisfacerlo. De igual forma este análisis nos permite conocer ”aspectos cuantitativos y cualitativos”.

 

Una vez que hemos definido a quién le vamos a vender, debemos averiguar con el mayor detalle posible, sobre sus ingresos, sexo, edad, educación, etc. Así mismo es importante saber lo que piensan nuestros clientes respecto de nuestros productos o servicios: ¿Cómo perciben sus atributos?; ¿Cuáles son sus puntos débiles (con el fin de mejorarlos) y/o fortalezas (para reforzarlos)?; etc.

 

LOGO Y SLOGAN

El logotipo, los colores, el tamaño y la descripción que lo acompaña, son parte de los aspectos importantes en la conformación de un concepto. Un buen logo habla por sí solo, puede decir mucho y de forma muy positiva. Puede mostrar una marca firme y profesional, o bien, decir poco y hablar sobre un concepto casero o débil. El logo muestra la personalidad y su fuerza.

 

Invertir en la concepción de un buen logotipo, generará ventas por el simple hecho de mostrar una personalidad atractiva y causar antojo de ser probado. Pero ¡CUIDADO!, puede suceder que un buen logo te invite o jale a consumir, y posteriormente salgas decepcionado por el producto y el concepto (que no cumplieron con las expectativas creadas en esa imagen visual).

 

Existen múltiples ejemplos de logos anticuados, que provocan cierta repulsión y te transportan a lugares pasados de moda, viejos, etc. Y por el contrario, otros que fueron sensibles y decidieron remodelar y actualizar sus logos (concepto y decoración) como: Toks, Wings, Bisquets de Obregón, etc., han logrado importantes avances.

 

NOMBRE DEL RESTAURANTE

El nombre es parte importantísima del branding. Un mal nombre se olvida, no queremos mencionarlo, nos causa una sensación evasiva o repulsiva. Un nombre difícil o demasiado largo, lo olvidaremos con frecuencia, nos dará pereza recordarlo.

 

En cambio un buen nombre se te pega, lo traes en la mente, lo masticas, te puede causar curiosidad. Incluso una elección muy adecuada de nombre hablará de un lugar atractivo, que se te antoja conocer y que te da orgullo mencionar.

 

POSICIONAMIENTO DE MARCA

Cuando nos concentramos en el desarrollo de un buen concepto, ya con un buen nombre y excelente logo, buscaremos entonces posicionar nuestra marca, es decir, estar en la psique del cliente y convertirnos en parte de sus necesidades.

 

Por ejemplo: inicialmente Subway (gran logo y mejor nombre), no era percibido como un restaurante de comida saludable. El cliente veía otras opciones. Esta marca trabajo en su reposicionamiento, modificando la percepción de su mercado. Hoy ofrece una gran variedad de sándwiches bajos en calorías, ha hecho alianzas con gimnasios y empresas enfocadas a la salud (ofreciendo descuentos).

 

Un gran concepto genera ventas, pero debe estar respaldado en la congruencia, esto es, en todo aquello que nuestro cliente ve, percibe, siente y le importa: uniformes, decoración, diseño del menú, tamaño de las porciones, estándar de servicio, atmósfera, música, montajes, vajilla, cristalería, etc.

 

Podemos concluir que el desarrollo de un concepto contempla muchos aspectos intrínsecos, pero todos deben mostrar una congruencia. Lo que yo le llamo redondez. He visto muchos casos de conceptos incompletos, desangelados, fríos, incongruentes, etc. Y es increíble como no se dan cuenta, los que operan, de la dispersión y el desenfoque. Obviamente muchos tienen el paradigma de solo concentrarse en la calidad de la comida y el servicio e incluso vivir atrapados en la operación.

 

Marketing es cada cosa que el cliente ve, toca, siente, escucha y huele. Para darle vida a tu restaurante todo tu “staff” debe de vivir, sentir y comprometerse con la experiencia y el concepto. La esencia del marketing es crear una experiencia que le agregue un valor excepcional a tu marca, pero además que lo sepas comunicar. Y para lograr tan ansiado objetivo deberás estudiar, comprender e indagar a tus clientes potenciales. Ellos le darán “raiting” a tu lugar y eso elevará tus ventas. En sentido inverso, si ellos no se expresan excelente y dudan en regresar, estás en graves problemas. Mientras exista un mercado para ti y desarrolles un producto que ese mercado necesite “millonario serás”.

 

Por ello debemos de encontrar la manera de entrar al océano azul, en el que nadie o muy pocos navegan y venden. Y no al océano rojo saturado de productos que satisfacen obvias necesidades.

 

Con esta última reflexión, se despide su “Coach” y amiga. Nos vemos en nuestra próxima edición.

TEMA 3. ¿CÓMO DESARROLLAR UN SERVICIO QUE SUPERE NUESTRAS EXPECTATIVAS ?

Por: Lic. Cynthia López Bayghen y Patiño

Continuaremos con este análisis sobre los 10 aspectos básicos que hacen de un restaurante, un negocio exitoso. En esta edición le corresponde al segundo aspecto: CALIDAD EN EL SERVICIO BAJO UN ESTÁNDAR DETERMINADO.

En Mercadotecnia se estudia algo que se llama “Motivación del Consumidor” y “Personalidad, percepción y patrones de comportamiento en el consumo”. Y ambas, se basan en las varias necesidades humanas fisiológicas (innatas) y psicológicas (adquiridas). A todos nosotros nos motivan diferentes tipos de necesidades para elegir un restaurante de otro y así tomar la decisión  Y ¡ mucho cuidado¡, en este caso “el precio es lo de menos”, como ya lo comenté, formará parte de la estrategia y muchas veces incluso el que sea barato alejará a nuestro cliente meta. El truco está en identificar y satisfacer las necesidades insatisfechas del comensal mejor y más rápido que la competencia y por supuesto, la diferencia de precio en el cheque promedio estará satisfactoriamente justificada.

Cuando tomamos una decisión de elección (restaurante), entran en juego motivos  racionales y emocionales, inducidos por nuestras necesidades y metas, y si estas necesidades son cubiertas y transmitidas adecuadamente dentro del concepto y por todo el personal de contacto (valet parking, hostess, meseros, ayudantes, capitanes, personal de limpieza, etc.) entonces regresaremos una y otra vez a saborear dicha satisfacción y bienestar. Regresaremos por los beneficios obtenidos, sin necesariamente estar consientes de cada uno de ellos. Fíjense como hasta ahora, la importancia de una extraordinaria comida todavía no juega un papel importante.

Es más, si la experiencia lograda por todo el equipo es maravillosa, afectaremos las papilas gustativas por las emociones provocadas y la comida tendrá mejor sazón. Pero; lo contrario también puede ocurrir, por eso es que debemos de evitar a toda costa que en nuestro restaurante se vivan situaciones desde poco agradables hasta normales. En un restaurante, donde “no pasa nada”, más que lo normal, en donde en todo momento tuviste que suplicarle al mesero que fuera a la mesa, pedir la cuenta, pedir un salero, pedir, pedir, etc. En donde el gesto del mesero, a la hora de solicitarle un cambio de guarnición fue poco agradable o simplemente nos respondió con un “no se puede”.  Estaremos a partir de ese momento, afectando la experiencia.

Incluso si nos sentamos a la mesa, nuestro mesero se acerca y simplemente nos toma la orden, nos entrega los platillos y lleva al final la cuenta. Pues….no pasó nada. ¿Qué chiste o valor agregado tiene el restaurante entonces ?. Si su respuesta es que la comida fue extraordinaria, les contestaré que su producto (restaurante) está incompleto.

Por otro lado existe un lazo impresionante entre la comunicación no verbal, (de nuestros meseros, hostess, capitanes, etc) que ni siquiera son sensibles a los mensajes que envían cuando hacen una mueca, niegan algo o se molestan con el cliente y lo que cada comensal realmente percibe en función a sus expectativas y filtros de la realidad, personalidad, experiencia y patrones de consumo. Así que en este caso, la realidad objetiva  no importa, ya que importa lo que el nuestro cliente cree que es. (Te pido que no vuelvas a discutir con un cliente sobre si la receta original de los chiles en Nogada que te la heredó el propio Iturbide). Recuerda que nuestros clientes tomarán sus decisiones en base a sus percepciones de la realidad, de tal forma que mediante este proceso ellos organizan e interpretan los estímulos que nosotros les demos durante toda su estancia y entonces ellos se formarán una imagen significativa.

Hasta este punto, podemos darnos cuenta que elaborar un servicio de excelencia es bastante complejo y artístico diría yo, ya que las sensaciones tienen alto impacto en toda esta mezcla de ingredientes que subyacen al servicio. Las sensaciones,  tienen una respuesta inmediata y directa de los órganos sensoriales ante un estímulo. (vista, olfato, gusto, tacto, escuchar). Por ello; cuando un cliente se queja por el servicio de un mesero, o porque la música está muy alta…en realidad tiene razón ya que está expresando su sentir no razonado.

Quiero que piensen, queridos amigos restauranteros en las siguientes escenas:

  • Un ayudante de mesero recogiendo muertos y escamochando en su charola ovalada. Por supuesto haciendo un ruido espantoso y dejando los platos sucios por un largo periodo hasta que la charola esté lo suficientemente llena, como para que valga la pena el viaje a la cocina.
  • El cesto del baño, se desborda e incluso hay papeles tirados en el piso. (¿Qué le estamos comunicando a nuestro cliente?
  • Un capitán que se acerca a tu mesa a preguntar si todo está bien, pero se retira sin llevarse un solo muerto d la mesa o una servilleta sucia.
  • Solicitas un vaso con agua “de filtro” y posteriormente debes de pedirle perdón al mesero por tal atrevimiento.
  • Una jerga a la entrada del baño, una mesa con muertos durante largo rato, un mesero con la camisa sucia, la música con una bocina tronada o demasiado volumen, etc.

Les suena esto familiar….o es una exageración absoluta de mi parte. Lamentable o afortunadamente, el juego de las percepciones y emociones tienen mucho que ver con la experiencia vivida, la cual forma parte muy importante a la hora de decidir en regresar o no, de recomendarlos o no y de incluso hablar de nuestros restaurantes.

Todo importa, cada detalle construye o destruye nuestro concepto y esto resulta especialmente mágico.  Debemos de desarrollar y vender atmósfera, ambiente y servicio de excelencia.

¿Qué tiene que ver esto con el servicio?….Mucho más de lo que ustedes pueden creer

 

Cuando las necesidades básicas son satisfechas, emerge una nueva necesidad (más alta) y cuando ésta se satisface, emerge otra nueva y así sucesivamente. De tal forma que un cliente que con muchos trabajos puede pagar una comida para sobrevivir, apenas tendrá cubierta su necesidad más básica o inferior y lo más probable es que no aspire a satisfacer otras de sus necesidades. Pero una persona con posibilidades de cubrir sus necesidades básicas fácilmente, entrará a nuestro restaurante para alimentarse y luego entonces…..¿qué otras necesidades en automático necesitará satisfacer?

Para ser más clara, vamos a desmenuzar todas las necesidades psicológicas y emocionales que entran en juego paralelamente con nuestro servicio:

  1. Necesidades de Seguridad: Un servicio estándar que comunique un alto nivel de profesionalismo, con orientación adecuada hacia cada perfil de cliente, ordenado y organizado en sus tiempos de servicio, preocupado por la temperatura de los platillos y el tiempo de entrega, etc. Y que pueda mantenerse cierta plantilla sin tanta rotación, ya que reconocer a los mismos meseros y sentirte familiarizado siempre generará mayor confianza, etc. Serán aspectos de alto impacto que satisfagan este grupo de necesidades a nivel subconsciente.

El conocer el nombre del mesero, que el mesero te proteja, te oriente en base a lo que tu como cliente quieras y necesites, no en base a los intereses del mesero,  que te de la confianza de cómo se elabora cada alimento (conociéndolo y describiendo perfectamente lo que vende), que se vea contento y orgulloso de trabajar en su restaurante. Etc.

 

  1. Necesidades Sociales: Un servicio afectuoso, con un mesero amable, que te abrase (metafóricamente hablando), que te comprenda y apapache, que se preocupe por ti y tus intereses, que te de tranquilidad, que te haga sentir sumamente especial, que genere una experiencia.

 

  1. Necesidades de Autoestima: Un servicio profesional, con un mesero de mucha personalidad, capacitado y preocupado por el cliente genera status y prestigio, porque eso nos hace un lugar muy especial, en donde no cualquier persona tendrá acceso. ¿Cómo satisfacer el ego?, Conociendo el nombre de nuestros clientes, acordándonos de lo que piden usualmente, mostrando una sonrisa al verlos de nuevo y un gran gusto. Cuando un cliente requiere algo, y se lo negamos le pegamos directito a su ego y a su autoestima. Cuando ellos notan que hacemos hasta lo imposible por ellos, se engrandecen.
  2. Realización personal. Todas las personas siempre buscamos ser algo más de lo que somos, y conforme se cumplan nuestras metas, aspiraremos a más y más. Imagínate lo que espera un cliente que ha viajado por todo el mundo y visitado los mejores restaurantes…. “las personas deben ser realmente todo lo que su potencial les dé” y entonces cual es el sentimiento potencial de nuestro cliente, que pretende ser y qué quiere sentir que es”

 

¿Cómo puedo transmitir todo esto a través de mi servicio?

¿Cómo puedo conocer sus necesidades y si estas están siendo superadas?

 

Lo que yo les pido es que analicen la siguiente lista de algunas políticas y procedimientos que sugiero, por su alto impacto. Identificando lo que intrínsecamente significan y así  le demos la importancia debida y no los volvamos a pasar por alto como si esto no nos afectara profundamente.

 

  • Desarrollar una Secuencia de Servicio, estándar en donde todos los meseros de manera sistemática respeten una serie de pasos a seguir. (sin robotizarlos), en donde contemplen siempre saludar al cliente, ofrecer primero bebidas, llevar anticipadamente los complementos, etc.
  • Hacer labor de venta ofreciendo al menos tres opciones específicas y en base a las necesidades y perfil del cliente (si esta a dieta, si tiene mucha hambre, si lleva niños, etc.) Quiero que juntos pensemos que crees que siente el cliente cuando le venden lo más caro….o cuando el mesero simplemente dice “algo de tomar” en vez de mostrar una genuina preocupación por orientarlo.
  • Venta sugestiva siempre y en todo momento. El mesero debe de antojar cada vez que explique un platillo o una bebida, debe de provocar el que se te haga agua la boca, debe de enamorarnos, encantarnos.
  • Mostrar conocimiento absoluto del menú: Si nuestros meseros están perfectamente capacitados, y conocen todas las recetas y sus características, entonces tendrán confianza en ofrecer opciones de acuerdo al cliente y podrán contestar adecuadamente ante cualquier duda
  • Contestar o describir apropiadamente lo que vendemos, como el tamaño de la porción, la intensidad de picante, etc. El tono de voz, la claridad, buscar las palabras adecuadas, utilizar adjetivos como crujiente, fresca, crocante, suave, etc.
  • Sonreír y mostrar en todo momento una actitud de servicio
  • Verificar previamente el montaje de la mesa (ningún plato desportillado, mantel roto o arrugado, etc.)
  • Verificar que la orden este perfectamente tomada, antes de capturarla en el sistema.
  • Dejar guardias de servicio siempre, en las estaciones evitando así que nuestros clientes levanten la mano. Imagínate lo que transmitimos cuando estamos al pendiente siempre.
  • Cuidar el servicio al meter y retirar los platillos o platos. Muchas veces nuestros meseros se cruzan por no dar la vuelta y esto genera cierta sensación desagradable.
  • Cuando la mesa se desocupe, debemos de checar que el área quede perfectamente limpia, que las sillas se acomoden nuevamente y que la mesa esté calzada.

 

Esta es una pequeña lista de algunos de los procedimientos que participan como valores agregados a nuestro producto, y que le darán mayor personalidad a nuestro concepto. Piensa esto: Cuan diferente puede resultar tu experiencia en un restaurante, si percibes sorprendentemente la amabilidad del valet parking y la preocupación por revisar tu auto  con una sonrisa y ademanes agradables, deseándote  buen provecho, después entras y la hostess pareciera que te estaba esperando y te expresa genuinamente gusto y placer de que llegues, y así sucesivamente……

El otro día se acercó uno de diez encuestadores para preguntarme sobre mi opinión con respecto a varios de los servicios del club, ya que el director se mostraba muy preocupado por la baja en sus ventas y la salida de varios socios y pérdida de membresías. Felizmente conteste la encuesta y di mis puntos de vista calificando lo que a mi criterio tenía grandes fallas. La encuestadora me contestó, su opinión es como la de casi todos….. Porque los directores se esperan a que el negocio caiga para corregir y mejorar, porque se esperan a que los clientes ya estén sumamente molestos o decepcionados, porque se confían y no monitorean dichas percepciones continuamente.

Hasta la próxima edición, queridos  amigos.

TEMA 4. CALIDAD ÓPTIMA EN CADA PLATILLO DEL MENÚ QUE SUPERE EXPECTATIVAS (PARTE 1)

Por: Lic. Cynthia López Bayghen y Patiño

 

En esta ocasión hablaremos de la calidad de los platillos que incluímos en nuestra carta, un tema apasionante, vasto y ciertamente importante para el éxito de un restaurante, que dada su extensión dividiremos en dos partes (en esta edición veremos la primera).

 

En el artículo anterior les comenté varios de los aspectos críticos que debíamos de considerar para lograr un servicio de excelencia (producto intangible), cuya estrategia de desarrollo e impacto al consumidor, como lo analizamos, requiere de ciertas técnicas nada obvias y con cierta complejidad. De igual forma, para poder definir y estandarizar la calidad en cada uno de los platillos del menú, debemos de considerar muchos aspectos. El primero de ellos es que dicha calidad deberá de ser en función a los requerimientos de nuestro mercado meta (previamente estudiado, analizado y definido).

 

DIAGNOSTICOS

Lo primero que debemos definir es “el estándar de calidad que se debe de trabajar en los alimentos de cada restaurante”. La mejor calidad o la calidad optima, será la que el cliente aprecie como adecuada, no la que defina el dueño o el Chef. Y esta opinión la podemos obtener de varias fuentes:

 

1) Grupos de enfoque: Son grupos que representan a nuestro target o mercado meta, tanto por sus características, como por sus gustos, patrones de consumo y expectativas. Lo recomendable es realizar entre 3 y 6 ejercicios con grupos de no más de 10 personas cada uno. La idea es colocar diferentes platillos al centro de la mesa, para que cada comensal exprese libremente su opinión de cada plato, de tal suerte que podamos obtener una opinión promedio derivada de sus comentarios, pero además, evaluando también sus gestos, críticas, sugerencias, etc. Derivado de estos resultados se sacan conclusiones y en base a ellas se corrige, modifica o detalla cada uno de los platillos evaluados, definiendo así un estándar adecuado.

 

2) Ejercicios de operación en el restaurante: Se hacen invitaciones a diferentes tipo de comensales, para que consuman, como cualquier cliente, pero con la responsabilidad de calificar ciertos platillos del menú y de ahí se sacan conclusiones.

 

3) Encuestas de opinión sobre la calidad de nuestros platillos: Se hacen entrevistas a profundidad con prototipos de consumidores previamente determinados dentro del perfil de nuestro mercado meta. Con una muestra máximo de 30 personas podemos llegar a conclusiones muy interesantes, las cuales nos ayudaran a definir el estándar para cada platillo y así cumplir expectativas. Estas son opiniones representativas de nuestro mercado.

 

Lo recomendable es que este tipo de estudios los realice un mercadólogo, ya que se requiere de conocimientos y habilidades muy particulares para obtener información objetiva. Por supuesto que el menos apropiado para llevar a cabo esta tarea será el Chef o dueño, ya que difícilmente habrá objetividad y se corre el riesgo de que dirija las preguntas.

 

4) Encuestas Genéricas: Son encuestas realizadas con público en general (comensales no determinados), sobre la calidad de nuestros platillos y su opinión al respecto.

 

Resulta curioso pero a lo largo de los años, en muchos de los ejercicios que hemos realizado, el resultado nos dice que existen una buena cantidad de casos en que lo que más le gusta al propietario o Chef del restaurante, no es el platillo más atractivo para el comensal y viceversa. También en infinidad de casos hemos encontrado que no necesariamente lo más sofisticado del menú, lo mejor preparado o la receta tradicional y original es lo mas apreciado por nuestros clientes. En conclusión, no necesariamente se necesita alta calidad en todos los platillos de nuestro menú para tener éxito.

 

Pero si al final esta combinación es adecuada a nuestro mercado meta, estaremos cumpliendo el objetivo. El cliente es quien debe determinar el parámetro de calidad de acuerdo a su nivel de satisfacción. Hay restauranteros que se esfuerzan por agregarle calidad a algo que el cliente no apreciará. Y lo peor es que si esto nos aumenta el costo, menos vale la pena el esfuerzo y la inversion.

 

Por ello, la definición de calidad será la que el cliente aprecie y califique. Y curiosamente en muchos casos se necesita más ingenio o control en la receta que en los ingredientes. Recuerda que la calidad que estás definiendo, tendrá un costo y no necesariamente tu cliente promedio estará dispuesto a pagarlo.

 

Es más común que moleste más pagar un alto precio por un platillo de gran calidad, que pagar un precio cómodo por menos calidad (sobre todo si el diferencial de calidad no es apreciado por tu cliente). El nivel de apreciación y satisfacción al final será mejor en el segundo caso, y si a esto le agregamos la calidad del servicio, la limpieza, el lugar, la vajilla, etc., entonces la calidad será suficiente para los objetivos que queremos lograr y congruente con el costo, la utilidad bruta, el concepto, la organización de la cocina, etc.

 

Al final del camino, lo que yo quiero transmitirles es que “nuestra percepción NO ES realidad” y a contrario sensu “la percepción de nuestros cliente SI ES realidad”. Esto es, no importa lo que nosotros apreciemos como bueno o adecuado, sino lo que ellos perciban como bueno y suficiente (adecuado) para lo que están pagando.

 

Otros aspectos A considerar:

Una vez obtenidos nuestros diagnósticos respecto de las preferencias culinarias de nuestro mercado meta, resulta escencial considerar otros puntos a controlar y mejorar.

 

  1. NIVEL DE FACTIBILIDAD EN LA PREPARACION DE LOS ALIMENTOS: Existen recetas muy complicadas, que se llevan gran tiempo de preparación o que son muy delicadas, lo que evidentemente dificulta la operación y pone en riesgo la calidad (en términos generales). Por ello, antes de implementarlas debemos de pensar en su nivel de factibilidad con respecto a la operación y, en cierto modo, la forma de “industrializar” dichas recetas (por decirlo de alguna manera).

 

Recordemos que al tener un lleno en el comedor (que siempre es nuestro objetivo), debemos pensar en la agilidad de la línea de producción y en labores tales como precocer, preparar o cortar antes de armar cualquier platillo, lo que sin duda podrá mermar un poco lo artesanal del platillo y por ende la calidad. Pero si esto sucede, aunque parezca un contrasentido, no debería de preocuparnos sobremanera, ya que nuestro objetivo principal y del que nunca debemos apartarnos es lograr que el cliente aprecie la “calidad en conjunto”, y no el esfuerzo en solo un aspecto. Esto es (y créame que se los digo con conocimiento de causa) nuestros clientes valoran más el tiempo, temperatura, receta, calidad, servicio, decoración, etc., antes que la alta calidad de alimentos que llegan “tarde y/o con un mal servicio”.

 

Hace algunos años PESIRES (Patronato de Estudios Económicos y Sociales de la Industria Restaurantera), organizó diversos estudios de mercado de los “Hábitos y Preferencias de los Consumidores en Restaurantes en México” (los únicos que se han hecho de este tipo en nuestro país, elaborados por GALLUP MEXICO), mismos que fueron publicados en esta revista “a&b”. Entre muchos de los valiosos resultados de tales encuestas, uno de ellos no dejó de llamar la atención de viejos y nuevos restauranteros, y es el de que antes de privilegiar el sabor, sazón o calidad de los alimentos, la mayoría de encuestados jerarquizó en una tabla de prioridades “al tiempo” (rapidez al servir los platillos) y “al servicio” (calidad y calidez), antes que esos otros aspectos. Luego, no nos confundamos, existen de prioridades a prioridades. En una de las muchas encuestas de valoración que tenemos, los clientes contestaron que apreciaban más el servicio (33%) que la calidad en la comida, la que para ellos tenía un valor menor al 30%.

 

Algunos dueños de restaurantes se preocupan por tener la mejor calidad en su cocina, descuidando todo lo demás, sin percatarse que todo es importante. Incluso, como ya en otras colaboraciones he mencionado, existen estudios que comprueban que un extraordinario servicio, capaz de insertarse en la psique de nuestros comensales, puede llegar a impactar (modificar) las papilas gustativas de las personas, así como el sabor y apreciación de un platillo (somos vendedores de experiencias y no sólo de comida). Por ello, generar el mismo nivel de calidad en todos los aspectos que conforman mercadologicamente un restaurante como producto, dará mejores resultados:

 

  1. DIFICULTAD POR CONSEGUIR CIERTOS INSUMOS O MARCAS: De nada sirve pretender un producto de alta calidad si la complejidad de la preparación o de compra de los insumos o marcas específicas implica altos riesgos.

 

No se arriesgue, puede tener varios platillos de temporada (previamente definidos), pero su carta principal debe estar basada en platillos que pueda ofrecer todo el año, sin que la obtención de sus insumos principales esté sujeta a sacrificios para encontrarlos y/o altos costos para su obtención.

 

  1. DEFINIR UN ESTANDAR OPTIMO DE CALIDAD: Para definir tales estándares debemos de partir de varios principios, todos ellos relacionados con las expectativas de nuestros clientes (mercado meta) en cuanto a:

 

Sazón: platillos cocinados al punto y gusto de un numero determinado de clientes con cierto criterio y paladar, el cual tendrá ciertas expectativas sobre el grado de condimento, grasa, picante, características nutritivas, apreciación de sabores y combinaciones, sabores diferentes o exóticos, contrastes, cierto equilibrio, sabores suaves o fuertes, etc. No todas las personas opinamos lo mismo sobre ciertos paltillos o un determinado estilo para cocinar. Lo que para unos puede resultar espectacular, para otros puede ser normal o incluso malo.

 

Porción: Debemos definir en cada platillo las cantidades específicas de ingredientes (por ejemplo: 150 gms de pollo, 250 gms de filete de res, 120 gms de pasta cocida, 50 ml de salsa pomodoro, etc.). Siempre debe servirse la misma cantidad (previamente establecida en los manuales de cocina) y de acuerdo al concepto y expectativas-necesidades de nuestros clientes.

 

Para cumplir con este principio, es preciso tomar en cuenta varios factores:

 

(a) Todo el menú tiene que tener un mismo parámetro en todos y cada uno de sus platillos y guarniciones. Por ejemplo: grandes porciones para compartir; porciones adecuadas para completar una comida de dos o tres tiempos; porciones individuales y pequeñas; etc.

 

(b) El diseño del menú debe elaborarse en función del concepto, las costumbres y apreciación de nuestro mercado meta. Lo que para unos puede significar una “porción” maravillosa, para otros puede ser grotesco y molesto; Lo que para unos puede ser mucho y adecuado al precio, para otros puede ser caro y excesivo para su estándar de porciones o apetito.

 

(c) Tradición familiar, cultural y costumbres: Cuando una persona está acostumbrada a la alta cocina, será difícil satisfacer sus expectativas, ya que estas serán muy altas, luego, nuestros estándares deberán ser igual de altos.

 

Cuando tratamos con un mercado cuyas costumbres y cultura se basan en sabores más comunes y en donde las complicaciones o complejidades resultan desagradables, cubriremos sus expectativas de manera diferente “en gustos se rompen géneros”. Hay personas que prefieren consumir “comida sabrosa” que “sabores finos y complejos”.

 

Cada restaurante en base a los diagnósticos del mercado meta que pretende cubrir, deberá elegir el tipo de menú con el que pretenderá cautivar a sus comensales. El peor error será establecer una carta “de chile, de dulce y de manteca”, que pretendiendo complacer a diferentes “públicos objetivos”, termine por no satisfacer a nadie (error muy común).

 

(d) Presentación: Resulta indispensable definir previamente la presentación de cada platillo (estandarizar). Esta debe ser muy agradable y acorde a las tendencias y modas actuales. Incluso hasta la propia elección de la vajilla (dependiendo el concepto particular), será un elemento importante en la presentación.

 

Este es un factor que generará placer visual, arte al plato y mayor apreciación en general. Hoy en día tenemos una variedad de platos, formas, tamaños y texturas con las cuales podemos jugar para sumarle creatividad a nuestros montajes. Esto le agregará valor a nuestro concepto y mejorará el nivel de apreciación en general.

 

Temperatura ideal: El sabor de la comida cambia si su temperatura no es la adecuada, amén de que puede mermar la calidad del platillo provocando un mal comentario.

 

La definición y supervisión de la temperatura ideal en que un platillo debe de salir de la cocina es un proceso crítico que deberá formar parte de los estándares de calidad (existen herramientas que nos auxilian como los termómetros de mano).

 

Servir en el tiempo adecuado: Para cumplir este estándar se recomienda hacer pruebas de menú en cada uno de nuestros platillos, verificando el tiempo de preparación en la línea de servicio en un escenario que simule un comedor lleno en horas pico, de tal forma que organicemos nuestra cocina, para cumplir nuestra promesa de tiempo de preparación a pesar de que el restaurante esté repleto. Recuerde, nunca es lo mismo trabajar sin presión, que trabajar “bajo presión”, muchos restaurantes hacen pruebas en condiciones favorables y al momento de un lleno convierten la cocina en un caos.

 

Este es uno de los tantos objetivos clave en el cumplimento de calidad, ya que participa en gran medida en la satisfacción de nuestros clientes. Si un platillo se tarda más de lo estimado, entonces es momento de verificar que ocurre y que proceso debemos de mejorar o modificar para cumplir el estándar. Debe de existir un manual en donde se especifique el tiempo estándar para cada platillo ya servido en la mesa. Por ejemplo: Sopas 5 minutos; Entradas 8 minutos; Ensaladas 10 minutos; Platos fuertes 15 a 20 minutos; Carnes (dependiendo el término de cocción) de 10 a 25 minutos.

 

En nuestra próxima edición continuaremos analizando algunos otros “estándares óptimos de calidad” (marcas, calidades y características de cada uno de los ingredientes; construcción o preparación de cada receta o subreceta; costo de cada platillo con respeto al precio de venta, y; definición de prácticas culinarias), asi como otros aspectos a considerar para lograr la calidad óptima en cada platillo del menú (adecuada selección y supervisión de proveedores; tecnología en la cocina y logística; procesos de supervisión; organización de la la línea y el montaje; almacenaje de insumos; rotación de productos; manejo higiénico de alimentos; popularidad de platillos, y; manejo de las sugerencias del Chef o de temporada).

TEMA 4. CALIDAD ÓPTIMA EN CADA PLATILLO DEL MENÚ QUE SUPERE EXPECTATIVAS (PARTE 2)

Por: Lic. Cynthia López Bayghen y Patiño

 

Como recordarán en nuestra edición anterior iniciamos el análisis de “la calidad de los platillos que incluímos en nuestra carta”, tema fundamental para el éxito de un restaurante, en donde entre otras cosas, insistimos en la necesidad de que el menú fuera acorde a los requerimientos, necesidades, gustos y preferencias de nuestro “mercado meta” (clientes potenciales), incluso por encima de nuestras propias ideas o gustos o las de nuestros Cocineros y Chefs.

 

En resumen, en nuestro número anterior revisamos: (i) Diagnósticos de Preferencias (elaborados en base a: grupos de enfoque; ejercicios de operación en el restaurante con comensales; encuestas de opinión con grupos representativos de nuestro mercado; encuestas genéricas con público en general); (ii) Nivel de factibilidad en la preparación de alimentos (industrializar las recetas); (iii) Análisis de la dificultad para conseguir ciertos insumos o marcas indispensables para la elaboración de nuestras “recetas base”; (iv) Definición de estándares óptimos de calidad (sazón, porción, presentación, tradición, cultura, costumbres, temperatura ideal, tiempo estándar de preparación y de servicio, etc.).

 

Otros estandares optimos de calidad

Antes de continuar nuestra revisión de otros estándares óptimos de calidad, quisiera reiterar lo que ya he dicho antes, en el sentido de que hoy ya no es válido, ni viable, ni comercialmente correcto, como lo pudo ser hace muchos años, elaborar nuestras “cartas” en base a conceptos arcaicos como el: “me late”; “me gusta a mi”; “le queda muy bueno a mi mamá”; “es la especialidad de mi Chef”, etc.

 

Esto es, ya nadie se puede dar el lujo de desdeñar los hábitos, preferencias, necesidades (incluyendo sin limitar las económicas) y gustos de las personas a las que dirijimos o dirigiremos nuestro esfuerzo (mercado meta), pues son ellos y sólo ellos los que podrán hacer la diferencia entre un negocio exitoso o un fracaso de negocio.

 

Claridad en cuanto a las marcas, calidades y características de cada uno de los ingredientes que conforman nuestros platillos: Cuando abrimos un restaurante o hacemos re-ingeniería del menú (lo ideal es cada 6 meses), al momento de hacer las pruebas de cada platillo y verificar el costo de la receta contra el precio de venta, es menester definir:

 

  1. a) La presentación de cada insumo que se requiere comprar (en caja, a granel, fresco, congelado, seco, deshidratado, enlatado, en rebanadas, etc.).

 

  1. b) Las características especificas de cada insumo (en cuestión de calidad, sabor, textura, etc.).

 

  1. c) Las marcas ideales de cada ingrediente, considerando cuando menos tres opciones distintas de calidades similares (por si alguna falla, no se consigue o se encarece demasiado).

 

  1. d) El rango de precios de compra que podemos pagar para respetar el costeo de nuestra receta en base a nuestra política de márgenes y costos. Es importante tener en cuenta que en ocasiones (especialmente con productos de temporada), se puede llegar a “sacrificar” un poco la utilidad bruta con tal de lograr el resultado final de satisfacción en cierto platillo en especial; pero también a veces es necesario “sacrificar” un poco la calidad, por el precio que podemos pagar por esos insumos (los criterios o parámetros de calidad deben incluir una definición muy clara de lo que significa “sacrificar” y “un poco”).

 

  1. e) Máximos y mínimos de cada producto, de tal suerte que podamos controlar: El ciclo de vida de cada producto; La necesidad de compras de emergencia de marcas diferentes; La logística de entregas del producto (con proveedores), de tal suerte que no se ponga en riesgo la elaboración de un platillo por falta de ingredientes (negar un platillo del menú); La reducción notable de porciones y/o variación de la receta original por falta de ingredientes.

 

Si no tenemos “claridad” de marcas, calidades y características de nuestros ingredientes, se corre el riesgo de modificaciones constantes de sabor y sazón de nuestros platillos (dejando al libre arbitrio de los Chefs y Cocineros, los estándares de calidad previamente definidos). Una correcta y completa definición de estos aspectos, deberá darle congruencia a nuestras políticas de compras.

 

Construcción o preparación de recetas: Por supuesto que cada receta y el cuidado que tengamos para seguir los procedimientos “al pie de la letra”, serán parte del cumplimiento de nuestros estándares y del cumplimiento de nuestro control de calidad. Por ello, no debemos permitir que sean modificadas por nadie una vez autorizadas y aprobadas (escritas).

 

Es prática normal (vicio), que pasado un tiempo y encontrándose relajados los “controles de calidad”, los cocineros le metan mano a las recetas y las modifiquen a su criterio. Por lo que llega un momento en que la receta escrita (y previamente aprobada), sea muy diferente a la que se prepara en cocina, e incluso existen muchos casos en que la preparación de un cocinero a otro, es distinta, lo que desde luego provoca que el estándar no se cumpla.

 

Recomiendo hacer auditorias operativas constantemente, verificando que se cumplan estríctamente las recetas previamente autorizadas, y en caso de ser modificadas, se deberán de hacer las correcciones al mismo tiempo en el recetario y en el sistema. Evidentemente para tal efecto, resulta indispensable que cada receta quede escrita en un “Manual de Cocina”, que permita una fácil, rápida y correcta supervisión de todos los aspectos que integran una receta, como: porciones, presentación, preparación, marcas de los ingredientes, etc.

 

Preparación de Sub-recetas: Por “sub-recetas” debemos entender las salsas base, los fondos, cremas, aderezos y otros preparados que se incluyen como parte de un determinado platillo, los que en muchas ocasiones son preparados por los “cocineros de producción” y no por los Cocineros o Chefs principales, de tal forma que si la base es incorrecta, desabrida, floja, aguada, espesa, etc., no se cumplirá con los estándares óptimos de calidad.

 

Lo ideal es que las sub-recetas se contabilicen por milímetros en las “recetas principales”. Al efecto es necesario establecer las cantidades mínimas y máximas de preparación de “sub-recetas” y supervisar que se cumplan. Existen muchos casos en que por flojera o bajo el erróneo argumento de “practicidad”, los cocineros de producción preparan grandes cantidades, por ejemplo de aderezos, para cierto platillo en específico, que al no cumplir con los estándares previamente establecidos, afectarán drástica e irreparablemente la calidad del platillo principal.

 

Costo de cada platillo, con respeto al precio de venta: Cuando se diseña un restaurante, un menú o se hace re-ingeniería de una carta, de manera posterior a la aprobación de cada platillo, es menester definir: el costo; el márgen de utilidad, y; el precio de venta al público. En términos simples se trata de encontrar la respuesta a la incomprendida pregunta de ¿cuánto me cuesta vender?, que desafortunadamente para muchos empresarios representa el cuestionamiento más incómodo e incomprensible del mundo.

 

Siguiendo los consejos de un mercadólogo, debemos de considerar muchos factores para establecer el precio de venta, ya que dicho principio es el segundo aspecto mas importante dentro de la mezcla de marketing (precio plaza, producto y promoción). En este artículo solo mencionaré dos de esos factores:

 

  1. Precio de acuerdo a la competencia (que esté dentro de nuestro mismo rango de negocios).

 

Esto significa que no podemos, por muy sabroso, bien montado o abundante que sea nuestro platillo, ubicarnos en un rango de precios que sea superior, en un porcentaje considerable, a lo que oferta nuestra competencia directa y parte de la competencia indirecta (los que están en el escaño inmediato inferior a nosotros), pues eso nos coloca en riesgo de salirnos de mercado.

 

  1. Precio de acuerdo a nuestras políticas de costos, esto es, procurar siempre y en todo momento, cumplir con las proyecciones financieras estimadas y con la rentabilidad del negocio que estimen los socios.

 

Entiendo que el tema de “costos”, “precios”, “proyecciones financieras”, etc., en negocios restauranteros, además de ser complejo y largo de explicar, es ciertamente desconocido para muchos de nuestros amigos, por lo que prometo abordarlo a profundidad en futuras colaboraciones, por ahora sólo quisiera decir que cualquier estimación de precios (especialmente al planear un nuevo restaurante), debe incluir escenarios bajos, medios y altos de ventas, es decir, considerar desde un mínimo de comensales al día y hasta llenos completos. Obviamente en el escenario más pesimista, el o los márgenes de utilidad estarán casi ausentes (aunque se deberá buscar un “punto de equilibro”), en el escenario medio dichos márgenes serán algo reducidos y en el alto los márgenes deberán ser interesantes y productivos.

 

Siguiendo la lógica anterior, cuando verificamos el costo total de una receta (y sus sub-recetas), entonces podremos darnos cuenta de que, se cumple o no, con el porcentaje estimado de dicho “costo”. Si el costo excede los parámetros establecidos, entonces debemos de ser creativos y sustituir algún ingrediente por otro que no nos saque de nuestro costo, procurando en todo momento no reducir sustancialmente la calidad, las porciones del plato principal y/o de la guarnición.

 

En las asesorías que damos es muy común ver que se les descuenta a los cocineros o al Chef por platillos retornados. Pero a la hora que pregunto por los recetarios o manuales de operación de cocina, por supuesto que no existen: ¿bajo que criterio regaño a un cocinero, si no existe nada por escrito? (la norma ISO 9000 dice que ningún procedimiento existe si no está por escrito). Somos muy dados a dar por hecho que todo es obvio y créanme que por experiencia se que, de cocinero a cocinero y/o en los cambios de personal de cocina, las recetas se van viendo afectadas, hasta llegar al punto de que en infinidad de casos, nada tienen que ver con su concepción original.

 

DEFINIR LAS PRÁCTICAS CULINARIAS

Otro principio importante a considerar en la “calidad óptima de los platillos”, es respecto a la definición de las prácticas culinarias, tales como: empanizar, hornear, hervir, cortar, pelar, cocer, freír, gratinar, etc.

 

Podrá Usted creer que estoy exagerando, pero en la práctica, no se imagina cuántas concepciones distintas pueden tener diferentes cocineros de lo que significa, por ejemplo, “freír”, luego, para evitar que se modifiquen las recetas y con esto se afecte el sazón, la calidad y el costo, lo mejor es definir perfectamente estas prácticas culinarias.

 

OTROS ASPECTOS A CONSIDERAR

Para cerrar este capítulo, revisemos rápidamente otros factores que van ligados a la calidad óptima de los platillos:

 

  1. Adecuada selección y supervisión de proveedores: Lo ideal es tener tres distintas opciones de proveeduria para cada ingrediente, previamente probadas y aprobadas. Así mismo, debemos de supervisar que nuestros proveedores: cuenten con instalaciones adecuadas para procesar o almacenar los productos que nos venden; tengan transportes adecuados de reparto, y; que tengan un nivel adecuado de cumplimiento en horarios y calidad.

 

  1. Contar con tecnología adecuada: Que sea además suficiente para preparar las cantidades necesarias de comida, para almacenarla y cocinarla en los tiempos establecidos y bajo los parámetros de calidad. Muchos restauranteros invierten poco dinero en la cocina, en las marcas de sus equipos y en el diseño y espacio de sus cocinas (ya que piensan que no es importante). En cambio, invierten mucho dinero en decoración y equipamiento de servicio, porque es lo que el cliente ve y aprecia. Esto por supuesto es un gran error, porque al tener su primer lleno, la operación “truena” y normalmente estos problemas no se pueden corregir.

 

Un mal diseño de cocina, compra de equipos obsoletos o falta de equipo, pueden provocar graves problemas operativos en la cocina y en el servicio, mermando el cumplimiento de los estándares de calidad. Por supuesto que el tamaño de la cocina y la calidad del equipamiento deben de ser congruentes con la variedad del menú y el tamaño o cantidad de paltillos que estimamos servir en condiciones de gran afluencia de comensales. Lo ideal es que del espacio total de un restaurante, entre un 25% como mínimo y un 40% como máximo, se destine para cocina y áreas de apoyo.

 

  1. Organización y logística: Aun y cuando regresaré a este tema para ahondar más en estas consideraciones de organización y logística, me gustaría rápidamente antes de cerrar este tema, repasar rápidamente algunos conceptos que están ligados a la calidad de nuestro menú:

 

  1. Definir la estructura organizacional: Me refiero a definir el organigrama, los puestos, delimitación de responsabilidades, actividades especificas, políticas y procedimientos de cocina.

 

  1. Definir y enlistar todos los procesos: Todas las actividades involucradas en la operación del día a día, deben de estar perfectamente definidas y con un responsable especifico. Así mismo debe de estar claro el ¿quién, cómo y cuándo? se supervisa, pues de no hacerlo, siempre estaremos sujetos al criterio y sentido común de nuestros empleados.

 

  1. Organizar la línea y el montaje: Una buena distribución, montaje y organización en la línea de producción (cocina), garantizará la rapidez y el cumplimiento de los estándares de calidad. Cada vez que “se cante un plato” es recomendable tener un filtro de control de calidad a través de un “boquetero” (subchef que supervisa que las ódenes estén bien servidas y que cumplan estándares). Además de este control, cada mesero deberá de estar capacitado sobre la descripción de cada platillo y el montaje, características, etc., de tal forma que no se lleve un plato a la mesa que no cumpla con estándares.

 

  1. Almacenaje de los insumos: Si los alimentos no se almacenan adecuadamente, podemos afectar la calidad al momento de la preparación de las recetas.

 

  1. Rotación de productos: Cada alimento tiene un ciclo de vida óptimo para que conserve las características adecuadas antes de ser cocinado. Es común utilizar incorrectamente la rotación y dejar que se hagan viejos ciertos productos.

 

  1. Manejo higiénico de los alimentos: El recibir incorrectamente los insumos, no almacenarlos de manera adecuada o a tiempo, la contaminación cruzada, el empaquetado inadecuado, etc., serán factores que contemplar como parte de nuestro control de calidad.

 

  1. Popularidad de platillos: Cada seis meses debemos de revisar el reporte de popularidad de platillos a detalle y el reporte de participación de cada platillo en la utilidad (rendimientos). En base a ello, haremos un cuadrante del más vendido y del que arroje mayores márgenes, al menos vendido y con malos márgenes. De esta manera tomaremos la decisión sobre los platillos que debemos de sacar del menú y las recetas que deben de sustituir a los desplazados.

 

  1. Manejo en las sugerencias del Chef o de temporada: Es común desarrollar nuevas recetas para darle movimiento al menú y ofrecer opciones diferentes cada semana a los clientes frecuentes. El problema es que el Chef prepara y desarrolla nuevas recetas, pero no las escribe y captura en los manuales y en el sistema, por lo que se salen del control de calidad y del costo.

 

Lo invito a que implemente o refuerze estos estándares de calidad, con lo que estoy cierta, logrará un menú que supere las expectativas de sus clientes, cumpliendo así una más de las metas o aspectos que se requieren para lograr que su restaurante sea todo un éxito.

TEMA 5. UBICACIÓN ADECUADA Y PRESENCIA DE MARCA

Por: Lic. Cynthia López Bayghen y Patiño

 

Como recordarán en nuestra edición anterior finalizamos el análisis de “la calidad de los platillos que incluímos en nuestra carta”, tema fundamental para el éxito de un restaurante.

 

En este artículo corresponde el análisis del cuarto punto referente a la UBICACIÓN ADECUADA

Ubicación adecuada y presencia de la marca

Antes de hablar de ubicación, haré mención del antecedente conceptual, ya que este pertenece al tema de [marketing].

 

Según Philip Kotler y Gary Armstrong, Cuando una empresa  prepara un plan y un programa de marketing, lo primero que se analiza en dicho plan es al mercado [clientes] a los que atenderá y la forma en la se creará valor . El programa de marketing hace propicias las relaciones con los clientes al transformar la estrategia de marketing en acciones; por ello se  habla de una  mezcla de marketing de la empresa.

 

Las principales herramientas de la mezcla de marketing se clasifican en cuatro grandes grupos, denominados las cuatro P del marketing: producto, precio, plaza y promoción.

 

Cuando hablamos de crear una oferta de marketing que satisfaga una necesidad, se le llama [producto], cuando debemos decidir ¿cuánto se cobrará por la oferta?, le llamaremos  [precio], y cuando decidimos ¿cómo la pondremos a disposición de los consumidores meta?, le nombramos  [plaza]. Finalmente debemos de comunicar a los clientes meta la oferta y persuadirlos de sus méritos, esto es [promoción]. (Marketing, versión para Latinoamérica, 2007, p12).

 

 

Decisión de la plaza

 

Los norteamericanos citan tres factores clave para el éxito: ubicación. Ubicación y ubicación¡. Es muy importante seleccionar lugares accesibles al mercado meta, en áreas consistentes con su posicionamiento.

Las grandes empresas suelen emplear a especialistas para elegir sus plazas. En la actualidad la mayoría  de los restaurantes y tiendas se agrupan para aumentar su poder de atracción y para brindar la comodidad de ir a un solo lugar y poder resolver varias necesidades.

Parece obvio mencionar que la ubicación o plaza debe ser congruente con el mercado meta y el concepto. Pero curiosamente no siempre lo es, díganme ustedes cuantas veces no han visto restaurantes que abren y cierran en un local sin tener éxito. De pronto, llega un concepto a ese mismo local  y “pega con tubo”.

 

Las primeras respuestas que debemos buscar, responden a los siguientes cuestionamientos:

 

  • ¿Cuál es el mercado meta?
  • ¿Qué perfiles y con qué características específicas deseamos atraer?
  • ¿Cuáles son los patrones de comportamiento de compra o de consumo, de dicho mercado?
  • ¿Qué negocios hay en la zona?
  • ¿Cuál es la densidad de población y características de edad, sexo, posición económica, etc

 

Debemos de entender que la plaza o ubicación significa la conveniencia para nuestro cliente, en donde la ubicación es parte del valor de compra y de solución a sus problemas.

 

Un local conflictivo, con demasiado tránsito vehicular, sin estacionamiento, de difícil acceso para clientes y proveedores, escondido, con pocas vías de acceso, etc. Podría resultar una pésima locación y poco satisfactoria a las necesidades de nuestro mercado potencial. Pero excelente ubicación para otro mercado distinto al objetivo o incluso pésimo para ambos.

 

Parte importante de la Plaza es la ubicación y la cobertura. Alrededor de nuestra nueva locación existirán muchos clientes potenciales como: Oficinistas, familias, solteros, divorciados, personas con preferencias sexuales diferentes, escuelas, industrias, empresas, comercios, iglesias, etc. Todos estos mercados resultan interesantes, y algunos de ellos particularmente atractivos para nuestro concepto y ubicación y viceversa. Entonces….

 

¿Qué deberíamos de venderle, de qué forma y en qué horarios a cada uno de estos mercados meta, alrededor de nuestro local?. Realmente debemos de atacar a todos, ¿Cuáles son las necesidades de cada uno de ellos?, ¿Cómo podremos llamar su atención?, etc.

 

Por ello, antes de elegir el local, debemos de pensar en las estrategias adecuadas para promover nuestro nuevo restaurante en función al concepto y al mercado meta. De tal forma que si la población más interesante es la de oficinas e Industria, nuestro concepto se debe de moldear hacia la misma dirección. Por el contrario, puede ser que ambos mercados se encuentren alrededor de nuestro local, pero uno de ellos viene solo fines de semana y el otro solo entre semana, y esto puede ocasionarnos ventas irregulares durante el mes. Para solventar dicha situación, podemos estudiar las situaciones conflictivas a partir de un adecuado estudio de mercado.

 

La renta

 

La renta del local, es una de las cosas más críticas en el presupuesto de un restaurante. Cuando comenzamos a sacrificar calidad o a recortar otros gastos necesarios o el presupuesto, por pagar la renta, entonces estamos haciendo un esfuerzo que nos llevará a la quiebra y cierre de nuestro restaurante. De ninguna manera, la renta debe de significar un esfuerzo, por encima de un costo sano y de cubrir los renglones financieros básicos.

Pagar una renta por encima del 10% de nuestras ventas, es lo mismo que sacrificar nuestras utilidades y el rendimiento de nuestro negocio. Negociar una renta sana (entre un 5 y 7%), beneficiará la calidad del presupuesto de operación y por ende el ciclo de vida del restaurante. Debemos de negociar una renta cómoda y pagable en base a las ventas y no al revés. Muchos restaurantes comienzan con rentas excesivas, pensando que cuando vendan más, ya podrán pagar dicho monto, sin embargo terminan desgastando el negocio, el capital de trabajo y bajando la calidad. Me parece que es un indicador crítico, en el éxito del negocio.

 

Fachada o visibilidad del local

 

En muchos casos, el 50% de los clientes, entran por primera vez gracias a lo atractivo de la fachada. La cual debe de ser congruente con el concepto, mercado, precios, target, etc. Parte del encanto, es “ser vistos y ver gente pasar”, entonces esto tiene un toque especial que hará más atractivo al lugar.

 

Si al pasar por la calle, vemos el restaurante una y otra vez. Tarde o temprano terminaremos entrando. Si solo si, el mensaje que me envía dicha fachada es atractivo a nuestras necesidades, gustos y preferencias.

 

Zona

 

Si tu concepto está diseñado para ciertos mercados muy específicos o con características muy peculiares, tú debes de buscar un local con las características para satisfacer a esos mercados.  Si dudas un momento o intuitivamente le vez varios inconvenientes,  por la población, acceso, tráfico, etc. No insistas, desecha esa opción y continúa con la búsqueda. Debes de tener muy en cuenta, que es una de las cuatro herramientas dentro de la mezcla de marketing. Que haya mucha gente alrededor, no significa que la zona se adecuará a tu concepto. Quizá debas pensar entonces, en adecuar tu concepto a la zona.

 

Facilidades y necesidades de instalación y espacio

 

Lo primero que debemos de hacer al desarrollar un concepto, es hacer un listado de necesidades propias de la operación y características, tales como: energía eléctrica, espacio, instalaciones, bodegas, terrazas, áreas abiertas o cerradas, estacionamiento, etc. Me ha tocado montar restaurantes en locales que no terminan de cubrir las necesidades de operación, y al momento de abrir jamás se opera con la calidad adecuada por las fallas de logística y capacidad.

 

Tiempo del contrato de renta

 

Si la licencia o el contrato terminan antes de cinco años, no es muy buena idea aceptar ese local. Tú necesitas una cantidad de tiempo razonable para recuperar la inversión. Me parece que un buen consejo sería negociar un local por alrededor de diez años.

 

Tamaño Apropiado

 

Si el local es más grande o más pequeño de lo necesario para el concepto previamente desarrollado, puede ocasionar serios problemas en la operación al momento de tener toda la ocupación o ser un elefante blanco, que a pesar de que tenga clientes, siempre se verá vacío.

 

Un local que quede “pequeño” será incómodo de operar e incómodo para el cliente. Un local demasiado grande, será un costal de gastos que lo convertirán en un proyecto no sustentable.

 

Accesibilidad

 

Los clientes tienen que ser capaces de encontrar el lugar, de fácil acceso y visible. Un lugar inaccesible simplemente no generará las utilidades necesarias para convertirlo en un local atractivo para nosotros. Si te encuentras ubicado en una calle o avenida muy transitada, del lado opuesto o de lento acceso. Los clientes no tendrán el tiempo suficiente para frecuentarte.  Según Jhon Melaniphy, los dos aspectos mas críticos de una locación son: visibilidad y accesibilidad.

 

Licencias y permisos:

 

En 24 años que llevo trabajando proyectos de restaurantes, me ha tocado desafortunadamente atender alrededor de diez de ellos con problemas de licencias y permisos. Restaurantes equipados, con documentos falsos, vencidos, sin posibilidad de uso de suelo, etc.

 

Crecimiento acelerado en la búsqueda de locaciones y localidades

 

Veamos otra perspectiva con respecto a la Ubicación. Muchas marcas elevan su presencia hasta conseguir un liderazgo impresionante a partir de la estrategia de crecimiento acelerado en ciertos tipos de locaciones, logrando ser vistos “hasta en la sopa”, y con ello ganan mercados locales y de paso. Que cuando  salen del trabajo o de casa, la marca la encuentran cerca  y a la mano.  Tal es el caso de la marca de cafeterías Italian Cofee

 

Me parece muy interesante, que analicemos juntos este caso:

 

Solo mencionaré parte de la misión, que dicha marca se propuso a cumplir; “ llevar el mejor café al paladar mexicano, seleccionando los mejores granos de café, tostados con alta tecnología,  de manera que tomar café se debía convertir en  “un estilo de vida”

 

Pero ¿Cómo debían lograrlo?, a partir de ¿Qué estrategia?….Dentro de su visión, se propuso lo siguiente:

 

“No hay mercado pequeño”, establecerse en áreas no solo comerciales, sino a orillas de carreteras y en gasolinerías y ser la franquicia de café gourmet más dinámica y de mayor expansión  en México. Imagínense, muchos de nosotros buscamos locales en las típicas y caras áreas comerciales, mientras que ellos buscaron donde nadie buscaría un local..

 

Es un caso impresionantemente interesante, ya que su expansión a través de franquicias y bajo la estrategia de llegar a ciudades más chicas, le ha permitido ser el competidor número 1 de Starbucks café. Fueron muy hábiles en crecer en las localidades en las que se ubicaron, ya que llegaron a más mercado y se acercaron al consumidor de una forma más cómoda.

 

Es una empresa que nace en puebla en el año de 1996 y hoy cuenta con 388 unidades, y parte de su estrategia ha sido el aprovechar varias oportunidades de su macro ambiente:

  1. El consumo de café per cápita va en aumento, de 743 gms. hoy está en 1.2 kilos. México es el segundo país en crecimiento de consumo de café y la calidad Premium son consumidas por la clase media y alta.
  2. El precio de Starbucks café es caro, en comparación con Italian Cofee, y la calidad es mucho mejor.
  3. Existen dos segmentos de mercado para el consumo de café: El Premium, cuyos clientes exigen algo más que café y están dispuestos a pagar un precio mayor US$ 4 y el segmento de precios bajos como el que ataca Nestle. Aunque Starbucks tiene el 40% de participación del mercado en USA y su expansión es a nivel internacional, Italian Cofee aprovechó áreas geográficas en las que nadie había pensado.

 

Sistemas de marketing horizontales

 

Cuando se unen dos o más compañías para trabajar en conjunto, combinando sus recursos financieros, de producción o de marketing para lograr más de lo que cualquiera de ellas pudiera lograr sola. Tal es el caso  de Mc Donalds o Starbucks,  quienes han colocado versiones “express” de sus restaurantes en las tiendas Wall Mart, aéreo puertos, edificios corporativos, parques, etc. Entonces ambos se benefician, ya que los restaurantes aprovechan el flujo de gente sin hacer un esfuerzo adicional y la otra parte aprovecha el valor de la marca como parte de sus atractivos servicios.

 

Venta al detalle y al mayoreo

 

Algunos restauranteros hábilmente, se han expandido más allá de su propia ubicación, logrando con ello aumentar la presencia de su marca.  ¿Cómo?, ubicando parte de sus productos (marca) en otros lados.

 

Esto es más una estrategia de desarrollo y crecimiento, que la simple ambición de vender más productos. Tal es el caso de Dominós Pizza con las ventas en los estadios, sushi itto con la venta de ciertos de sus productos en los súper mercados y Starbucks con la venta de café en los Block busters. ¿Por qué pensar en una sola ubicación? y no expandirnos a los locales de otros, en donde seamos vistos también.

 

Ubicación y canibalismo

 

Me viene a la mente, mencionar como ejemplo de canibalismo y errores de ubicación a la marca Mc Donalds. Verán, uno de los motivos por los que esta marca valía tanto, fue su agresiva estrategia de expandirse en ubicaciones en todo el mundo. En 1995, la empresa agregó 100 nuevas ubicaciones en todo el mundo y siguió a pasos acelerados hasta el año 2000. En 2004 había 9000 restaurantes operados por el corporativo y 22 000 unidades adicionales bajo el esquema de franquicia. Dicho crecimiento ocasionó resentimientos entre algunos  franquicia arios de Mc Donalds, ya que se comenzaron canibalizar entre ellos mismos  y unitariamente a perder ventas. ( William Stanton, Michel Etzel y Bruce J. Walker, 2007, p.672)

 

Nos vemos en el próximo numero.

TEMA 6. PROPORCIÓN DE GASTOS, COSTOS Y UTILIDADES

Por: Lic. Cynthia López Bayghen y Patiño

 

Como recordarán, en ediciones anteriores hemos analizado los primeros cuatro puntos (que desde nuestra experiencia), sirven de base para abrir un restaurante e intentar hacerlo un negocio exitoso, o bien, mejorar las condiciones de restaurantes actualmente en operación, que son: (1) Concepto Atractivo; (2) Calidad en el Servicio; (3) Calidad y Sazón de los Alimentos, y; (4) Ubicación Adecuada.

 

En este artículo corresponde el análisis del quinto punto referente a la PROPORCION DE GASTOS, COSTOS Y UTILIDADES, tema con el que pretedemos responder la más grande pregunta que hoy día se tendrían que hacer los noveles emprendedores antes de iniciar esta aventura de negocios (y que muy pocos se hacen), que es: ¿CUANTO ME CUESTA VENDER?.

 

ADMINISTRACION FINANCIERA

No está por demás comentarles, antes de iniciar nuestro análisis, más a manera de explicación que de justificación, que en mi trayectoria de más de 20 años como Consultora de restaurantes, siempre me ha sorprendido y llamado la atención, descubrir la falta de conocimiento y dominio de la información financiera y administrativa de la dirección y gerencia de muchos restaurantes (especialmente unitarios), sobre cada uno de los renglones de un estado de resultados y/o de las necesarias proyecciones financieras que se deben de tener en este tipo de negocios (gastos fijos y variables, costos, rendimientos, nómina, impuestos, etc.).

 

Siempre pienso que es como “dirigir un barco sin saber el rumbo, sin tener una brújula que nos oriente y sin entender si debemos corregir el rumbo, y de ser el caso, hacia dónde”. Efectivamente, es como ir a la deriva en un océano lleno de peligros en el que casi nunca vemos “tierra firme”.

 

Desde luego que es imposible desarrollar estrategias, cumplir metas, manejar presupuestos, realizar análisis de viabilidad del negocio y hasta operar programas de trabajo, si no se cuenta con un mínimo y elemental programa de “proyección financiera”, que incluya indicadores claves de todos (o de la mayoría) de esos segmentos económicos que inciden en su restaurante (ventas estimadas, costos y gastos en proporción a sus ventas, etc.). Y entonces surgen los cuestionamientos ¿Cómo es que un gerente o director de restaurantes puede administrar u operar ese negocio sin tal información?; ¿Cómo se le puede exigir mejorar la productividad si no cuenta con párametros para hacerlo?.

 

OBJETIVOS EMPRESARIALES

Entiendo bien que el financiero es un tema que para muchos resulta árido, extenso y hasta cierto grado complicado, por lo que trataré de abordarlo desde un punto de vista didáctico, sencillo y sin entramparnos en muchos tecnicismos, empero si, con la firme intención de despertar en muchos de Ustedes, que no cuentan con programas de administración financiera, el interés por ahondar más en el tema y recurrir con especialistas que los auxilien en la implementación de un completo proyecto en este rubro.

 

La administración financiera de un restaurante, debe conjuntar los diversos objetivos empresariales (el más importante: ganar dinero), con un manejo efectivo de las variables económicas, así como la relación que existente entre las diferentes áreas del negocio, que a “grosso modo” son: Mercadotecnia y Ventas; Cocina y Producción; Administración y Finanzas; Recursos Humanos; Compras y Proveedores; Servicio y Atención al cliente.

 

Un gerente no puede ser productivo y sensible, si no conoce los rendimientos idóneos y los compara contra los que él está generando o pretende generar mensualmente, analizando las causas y corrigiendo las fallas para minimizar fugas y aumentar la utilidad, independientemente del crecimiento en ventas.

 

Un buen gerente o administrador requiere conocer sus costos y saber los porcentajes mínimos y máximos a que deberá de ajustar su operación (diario, semanal o mensual), así como el rendimiento de sus gastos y el récord contra ventas y presupuestos, de tal forma que pueda corregir y/o ajustar en tiempo real sus estrategias financieras y no 10 días después de que el contador ya cerró sus resultados.

 

Así mismo, deberá ser capaz de analizar sus proyecciones financieras (números) y rastrear o supervisar cada rubro de sus presupuestos (procedimientos operativos y administrativos), proponiendo mejoras y cortando o reduciendo todo aquello que sea innecesario, excesivo, poco útil, oneroso o improductivo para la consecución de sus metas, claro está, sin que en dichos recortes o reducciones se pueda ver mermada la calidad de los productos y servicios ofrecidos a su mercado meta.

 

Siempre he pensado que cuando un gerente, por ejemplo, descuenta de las propinas el exceso por rotura de loza o baja las porciones en los platillos, significa que sus clientes y colaboradores son los que al final pagarán por sus deficiencias como líder.

 

Un restaurante bien administrado y controlado (que incluso ha estimado un porcentaje de sus ventas para mermas, reposición de enseres y algunos otros imprevistos), que cumple con las metas porcentuales y hace responsables de manera efectiva y positiva a los encargados o líderes de cada área, creando conciencia de la importancia de un efectivo control de gastos y exaltando la importancia de la previsión y control de errores o excesos, nunca habrá de llegar al extremo de descontar a su personal por los “errores” que debieron de preveerse y controlarse.

 

Lo mismo sucede con la decisión de comprar insumos de menor calidad “para bajar costos”, que en vez de mejorar la eficiencia de sus procedimientos de preparación en las recetas para mantener la satisfacción de sus clientes, lo único que provocará será el deterioro de la calidad y al corto o mediano plazo, la insatisfacción de su público. Obviamente la clave en este aspecto es mejorar su negociación de compra con proveedores y por supuesto el adecuado control de mermas y de inventarios.

 

Los objetivos de cualquier empresa restaurantera, suelen ser de tipo financiero y casi todas las decisiones del gerente o director, tendrán consecuencias económicas. Existen muchos empresarios temerosos, que creen que su gerente no debe enterarse de estos temas, ya que su trabajo es netamente operativo. Pero, como lo comenta Carlos Durón en su libro El Restaurante como Empresa (2008): “Hace tiempo el conocimiento de la administración financiera quedaba reservado a dicho departamento, y los demás se concentraban en sus respectivas responsabilidades, hoy día las decisiones deben de tomarse en forma más coordinada y la conexión departamental resulta imprescindible”.

 

Un gerente debe ser capaz de proponer y gestionar estrategias para lograr:

 

  1. Una nómina sumamente productiva, eliminando colaboradores de bajo rendimiento y verificando que cada uno de sus subalternos sea altamente competente y productivo. Para ello, debe de tener distintas metas porcentuales a cumplir (subir ventas, bajar mermas, mejorar negociaciones de compras, etc.). Entre mejor sea su rendimiento, sus resultados se verán reflejados en las finanzas y rendimientos de la empresa.

 

  1. Control absoluto sobre sus costos de alimentos y bebidas. Lo cual logrará a través de formatos de verificación adecuados, un alto nivel de supervisión y un eficiente sistema en la cadena de abastecimiento, producción y control de inventarios.

 

  1. Control sobre sus costos y rendimientos financieros, como son gastos de administración, de venta, de publicidad, comisiones por recepción de tarjetas de crédito, de mantenimiento y bancarios, entre otros.

 

A continuación muestro un ejemplo muy general del típico comportamiento en los indicadores financieros (porcentual) y su rendimiento sobre las ventas (advirtiendo que se trata tan sólo de un ejemplo, en el cual no se incluyen algunas variables de ingresos y/o gastos).

 

En el ejemplo propuesto (cuadro 1), estimamos una venta mensual neta de 1 millón de pesos y los porcentajes de “ventas”, “costos” y “gastos”, no necesariamente se ajustan a la realidad, aunque en los últimos dos rubros, rondan dentro de lo que pueden ser porcentajes ideales.

 

CUADRO 1: RENDIMIENTOS ADECUADOS

 

Ventas
Alimentos $    700,000.00 70%
Bebidas $    200,000.00 20%
Vinos $    100,000.00 10%
Total $ 1,000,000.00 100%
Costos de Alimentos & Bebidas
Alimentos $    210,000.00 30%
Bebidas $      44,000.00 22%
Vinos $      50,000.00 50%
Total $    304,000.00 30.40%
UBO $    696,000.00 69.60%
Gastos
De administración $      50,000.00 5%
De mantenimiento $      30,000.00 3%
De venta $      60,000.00 6%
De nómina $    200,000.00 20%
De publicidad $      30,000.00 3%
Financiero $      20,000.00 2%
Total $    390,000.00 39%
Renta del local $     70,000.00 7%
Utilidad Neta $    236,000.00 23.60%

 

 

Este es un ejemplo típico y generalizado sobre el comportamiento en los renglones de un estado de resultados mensual. Como podemos observar, cada porcentaje de rendimiento sobre las ventas, se convierte en un INDICADOR CLAVE, el cual nos permitirá controlar, mejorar y dirigir la productividad día a día. “Lo que no se mide, no se mejora, no se controla y no se dirige”.

 

Ahora bien, del ejemplo referido podemos concluir que: (i) el costo de alimentos y bebidas es de un 30.4%; (ii) el costo de nómina y admimistración es del 25%; (iii) el costo de renta y mantenimiento es del 10%, y; (iv) el costo financiero, de venta y publicidad es del 11%. Esto es, se tiene un costo global en ese mes del 76.4% y una utilidad neta (antes de impuestos) del 23.60%.

 

Pero qué pasa si en el mes siguiente, en lugar de alcanzar una venta neta del 1 millón de pesos, se obtiene tan solo una de 800 mil pesos, evidentemente los porcentajes se mueven y el resultado se modifica. En el cuadro 2, veremos el comportamiento de los porcentajes con esta nueva venta, asumiendo que los costos de Alimentos y Bebidas se redujeron en los mismos porcentajes que las ventas.

 

 

 

 

 

 

CUADRO 2: MODIFICACION DE RENDIMIENTOS

 

Ventas
Alimentos $    560,000.00 70%
Bebidas $    160,000.00 20%
Vinos $      80,000.00 10%
Total $    800,000.00 100%
Costos de Alimentos & Bebidas
Alimentos $    168,000.00 30%
Bebidas $      35,200.00 22%
Vinos $      40,000.00 50%
Total $    243,200.00 30.40%
UBO $    556,800.00 69.60%
Gastos
De administración $      50,000.00 6.25%
De mantenimiento $      30,000.00 3.75%
De venta $      60,000.00 7.5%
De nómina $    200,000.00 25%
De publicidad $      24,000.00 3%
Financiero $      16,000.00 2%
Total $    380,000.00 47.5%
Renta del local $     70,000.00 8.75%
Utilidad Neta $    106,800.00 13.35%

 

En este ejemplo en el que se disminuye un 20% de las ventas totales, vemos en rojo como se empiezan a mover nuestros porcentajes, hasta afectar en poco más de 10 puntos porcentuales nuestra utilidad.

 

Otras modificaciones que son de llamar la atención son las de nuestros gastos fijos, como la renta, que si en nuestras estimaciones ideales estaba contemplada para estar en un 7%, en este segundo ejemplo se nos eleva hasta el 8.75%, y ni que decir de las referentes a nómina y gastos de administración, que del 25% (global) pasaron al 31.25% de nuestro costo (esto es, en términos reales incrementaron un 25% contra el mes anterior).

 

Sin duda este, que finalmente se convierte en un juego de porcentajes, representa el diagnóstico mas importante para cualquier negocio, pues nos presenta una radiografía puntual y la posibilidad de hacer ajustes, correcciones y modficaciones, justo en los momentos en que se requiere hacerlo. Desarrollar un completo catálogo de cuentas (gastos y costos), en el que incluyamos un desglose adicional de cada rubro, por ejemplo, en “gastos de administración” y/o “gastos de mantenimiento”: caja chica; recolección de basura; luz; agua; gas; etc.; será de gran utilidad y beneficio para mantener finanzas sanas (transparentes).

 

Lo invito a que nos acompañe en nuestra próxima edición, en donde seguiremos revisando este tema, que sin duda representa la diferencia entre un restaurante con visión financiera y uno que navega a la deriva y con los ojos tapados.

TEMA 7.RELACIÓN PRECIO-CALIDAD

Por: Lic. Cynthia López Bayghen y Patiño

 

Antes de retomar el análisis de este sexto punto de la serie, quisiera mencionar los cinco anteriores, los cuales  fueron: (1) Concepto Atractivo; (2) Calidad en el Servicio; (3) Calidad y Sazón de los Alimentos, y; (4) Ubicación Adecuada) y (5) Proporción de gastos, costos y utilidades.

Ahora bien, una vez que comentamos dichos aspectos….les pregunto a ustedes, mis queridos  lectores restauranteros lo siguiente:

¿Eres un director orientado a la producción de mayores utilidades  o a la producción de mayores y mejores satisfactores para tus clientes?

 

Si tu respuesta es,  que debes de darle mayor importancia a las utilidades, lamento contradecirte en ello para comentarte entonces la siguiente reflexión:

 

Hoy en día los restaurantes y las empresas en general, están sujetos a diversos y agresivos cambios a nivel global y local, por lo que considerar cambiar a nivel interno es  inminente. Estamos experimentando agresivos cambios en los mercados de consumo y en la forma en la que se dividen y clasifican, en los patrones de comportamiento del consumidor, en la competencia, en la tecnología para gestionar los negocios, en la  innovación constante que generan las tendencias gastronómicas, estilos de servicio, tipos de vajillas, conceptos, montajes, etc.;  Lo que hace más complejo y estratégico el modo en el que debemos de desarrollar nuestros productos y servicios. Por ello el restaurantero actual debe de demostrar mayores y mejores destrezas para dirigir un proyecto de esta naturaleza.

 

Ante tal complejidad, las empresas restauranteras  deben de ser cada día más dinámicas y responsables ante  los cambios, además de hacerlo  en forma rápida y adecuada. Pero a que me refiero con esto…a decirles a ustedes que aquellos restauranteros que se mantienen estáticos, aquellos cuya gran virtud es justo hacer las cosas siempre igual o con el menor número de cambios, para trabajar siempre con el mismo menú, misma decoración, mismo estilo de servicio, misma manera de hacer las cosas en general, han pasado  al rincón de los recuerdos y solo sirven de modelo de épocas pasadas.

 

Aquellas culturas empresariales con principios, políticas, normas, sistemas, procesos y paradigmas fuera de contexto y lejos de la cultura del cambio y de la cultura de alineación hacia los clientes se quedaron atrás y por ende deben de ser actualizadas por quienes las sustentan y las dirigen, transmitiendo el cambio hacia crear valor para el cliente y a tomar  posición para ofrecerle la mejor propuesta de valor y con las mayores ventajas competitivas del mercado.

 

Recordemos, como ya lo he mencionado en mis artículos anteriores, que somos un  sistema estructural, y como tal  todos los elementos internos interactúan entre sí, y estos, a su vez, con los clientes y demás elementos integrantes de nuestro entorno; como el gobierno, la competencia, los proveedores, etc.  Los clientes, con sus necesidades, expectativas y apetencias, generan hoy en día la dinámica que pone en movimiento a la organización, y a sus administradores y empleados, ya que estos le imprimen la energía con la cual fabricaremos las propuestas de valor agregado superior para atender dichas necesidades.

 

Por ello no debemos de olvidar, que el objetivo primordial de una empresa restaurantera es agregar valor a nuestros insumos  tangibles e intangibles, para suministrar una propuesta de valor superior a las necesidades y expectativas  de  nuestros  clientes y no a las utilidades, que sólo son una consecuencia de ella. Según la magnitud de la ventaja competitiva que esta propuesta que hemos desarrollado aporte al cliente, es decir; cuanto mejor y más atractiva se presente, más sólida nuestra  permanencia en  el mercado  y como consecuencia mayores y más constantes serán nuestras utilidades.

 

Mis clientes me llaman y me preguntan ¿Por qué mis ventas han bajado?, ¿Por qué he perdido clientes? Y…yo respondo entonces…¿Conoces cuáles son los gustos, preferencias, necesidades y expectativas de tus clientes?, sabes ¿Qué quieren?, ¿Qué les disgusta o incomoda?. O acaso haz desarrollado un restaurante en base a los gustos y preferencias de tu mercado. Debes de considerar y darle mayor  importancia a las investigaciones acerca del cliente, de su satisfacción con la calidad, con los criterios para generar nuestros  estándares, sobre la competencia y es entonces y con todos los datos de dicha investigación en la mano, que puedes entonces re diseñar la propuesta de valor.

 

Pero que significa “Propuesta de valor”: Es un concepto de marketing, concebido como estrategia para maximizar la demanda a través de la optimización de las características de nuestro producto o  servicio que son más valorados por la demanda, haciéndolos asequibles y replicables en cuanto a las capacidades de nuestra empresa restaurantera. La oferta será más valiosa en la medida que los beneficios generados excedan los costos generados para adquirirlas.

 

La propuesta de valor, marca que cada uno de los  procesos en cada una de las áreas del restaurante (almacén, cocina y producción, servicio, administración y contabilidad) deben de estar diseñadas  en función a la satisfacción de las necesidades y expectativas de nuestro mercado meta. Cualquier política o proceso que no agregue valor, hay que desecharlo.

 

Ahora bien, la relación precio- calidad, tiene que ver con dos vertientes:

 

Primera vertiente.- El precio es un elemento de nuestras estrategias de mercadotecnia, de nuestro benchmarking con la competencia y del target al que estamos dirigidos, siendo en última instancia el costo directo e indirecto como factor a considerar. Sin embargo; si nuestra competencia logra operar con mejores estrategias de compra y trabaja con altos niveles de productividad, nuestro cliente no tiene por qué “pagar los platos rotos” en nuestro alto costo. Entonces nuestros márgenes estarán  limitados a nuestra capacidad de ser  empresas altamente productivas, en donde nuestros  errores los pagaremos en nuestros márgenes, y ya no más en nuestro sobre precio hacia el cliente.  Por ello el mejorar los costos para permitirnos dar a nuestro clientes precios más atractivos,  es más una estrategia de mercadotecnia que financiera.

 

Segunda vertiente.- La calidad se trabaja en función  a un estándar, y un estándar es una unidad de medida o parámetro sobre el nivel que se quiere lograr en un proceso o producto. Son las normas o protocolos que debemos  de cumplir en la fabricación o diseño de nuestros servicios y productos para su consumo. Dicho parámetro o criterio aplicable sobre las características de nuestros productos y servicios, tangibles e intangibles, están sujetas a la apreciación de nuestro cliente y target, al que hemos decidido con anterioridad dirigirnos.

 

¿Cómo debe de ser nuestro estilo de servicio?, ¿Las porciones deben de ser grandes o medianas?, ¿El tipo de platillos o estilo en la sazón debe de ser tendiente hacia lo muy condimentado, simple, picoso, grasoso y pesado, ligero?, ¿Qué variantes debo de considerar en mi menú?, ¿Qué música?, etc.  La respuesta correcta  es….la que el cliente quiera, necesite y ex pecte.

 

Cuando el cliente está convencido de que eso es lo que quiere, porque satisface o supera sus necesidades (ya vimos la pirámide de Maslow) , estará dispuesto a pagar lo que sea. Y cuando esto sucede hemos conquistado al cliente, si solo si, nos percibe y califica como excelentes en cuanto a su concepto de “exelentes”. Siendo un Mc Donalds un excelente concepto por satisfacer necesidades de rapidez, limpieza y comodidad en situaciones en las que un cliente las necesita satisfacer, o un Bisquets de Obregón como ejemplo de economía, comida sabrosa y abundante, pan al estilo de la panadería mexicana y clásico servicio de cafetería. O un Vips como ejemplo de limpieza, higiene y estándar o “La Hacienda de los Morales”, como ejemplo de elegancia, lugar, estilo, status, experiencia. Debemos de considerar que nuestros clientes buscan un sinfín de cosas y siempre en situaciones diferentes dentro de su día a día. Por lo que no existe un solo restaurante que satisfaga todas nuestras necesidades y por lo que necesitamos generar diferentes conceptos que satisfagan muchas de las diferente necesidades del mercado que consume en restaurantes.

 

¿Cuáles son dichas necesidades?….pensar que hacer y vender la mejor comida es significado de éxito es un gran error, ya que ¿La mejor comida según quién? Y en realidad ¿qué paladares esperan realmente una mejor y magnífica comida?. Son muchas necesidades las que hay que satisfacer, cuando desarrollamos un restaurante y un concepto:

 

  1. Calidad en los alimentos de acuerdo a la ocasión
  2. Confort en todos y cada uno de los servicios.
  3. Experiencia durante la estancia en el restaurante
  4. Ubicación
  5. Amabilidad y estilo de servicio
  6. Tipo de comida y estilo de cocina
  7. Rapidez en el servicio
  8. Características del lugar
  9. Que sepan tratar al cliente en cuanto a sus características, edades, situaciones, etc.
  10. Espacios de convivencia
  11. Amplitud y opciones en el menú
  12. Cantidad en las porciones
  13. Característica en las recetas, preparaciones en los platillos y consideraciones sobre el cuidado de la salud
  14. Música, ambientación y entretenimiento
  15. Limpieza e imagen
  16. Innovación y factor sorpresa
  17. Cantidad en cada porción
  18. Folklore
  19. Servicios adicionales y paralelos
  20. Forma de solucionar los problemas y expectativas
  21. Comunicación con nuestros clientes
  22. Valor y valoración de nuestra marca (respeto y admiración)

 

A la hora de diseñar, re diseñar y gestionar un restaurante, se cometen muchos errores al respecto, y por ello les quiero comentar de manera enunciativa más no limitativa, los más comunes, con los que yo me he topado  a lo largo de mis 25 años:

 

  1. Que diseñemos nuestro restaurante, en función a nuestros caprichos, creencias de lo que debe de ser o de lo que es bueno, y no preguntarle a nuestro cliente sobre sus caprichos y sus creencias sobre el deber ser.
  2. Nunca escuchar “la voz de nuestro cliente”
  3. No corregir o hacer caso o dar seguimiento a las opiniones de nuestros clientes, pensando que ellos no tiene la razón y que no saben nada sobre este tipo de cocina o servicio.
  4. Pretender diseñar un menú o estilo de restaurante en función al lugar de origen sin tropical izarlo a los usos y costumbres de nuestros clientes. Pensando que su necesidad es la originalidad. Ellos no quieren o necesitan comprar la legítima comida de “x” parte, ellos quieren algo que les fascine, y tenemos que pensar que su cultura es distinta.
  5. Tener miedo de cobrar un poco más, pensando que el cliente se va a espantar, en vez de ser el mejor en su categoría y cobrar lo justo en relación a lo que vende.
  6. Hacer promociones del 2 por 1 o más agresivas, en vez de mejorar tus productos y servicios y hacer promociones solo para enterar a tus clientes sobre la excelente calidad de tus insumos.

 

Nuestros clientes buscan innovación, experiencia, confort, entretenimiento, pasar un rato agradable, que sus hijos estén a gusto, que su esposa tenga opciones light o sanas, que exista  la bebida que quieren, que el lugar se sienta seguro, que haya estacionamiento, etc. De tal forma que cuando diseñes tu concepto, el menú, las porciones, el estilo de servicio, las opciones de entretenimiento,  etc. Piensa en tu cliente y en sus gustos, costumbres y necesidades, no en ti.

 

La relación precio- calidad es una definición de calidad aplicada al valor del producto y servicio. Siendo la calidad algo cualitativo y subjetivo. Se cuantifica para obtener un ratio en relación con el precio. Este dato no representa el mejor producto, ni el más barato, sino el que tiene el mejor precio para la calidad determinada. Desde el punto de vista del mercado puede considerarse un indicador de la percepción de la calidad de los productos y servicios.

 

Este ratio está orientado hacia el cliente, y la técnica que sugiero para obtenerla es:

 

  1. Primero establece los criterios de calidad y sus cualidades.
  2. Establece un parámetro de valoración hacia nuestros productos y servicios del 1 al 10.
  3. Pondera cada uno de los aspectos o características de nuestros productos y servicios, en función a la valoración de nuestro target.
  4. Coteja que la ponderación de como resultado un 100%,en donde veremos claramente que es lo que más le importa a nuestro cliente y que es lo que menos le importa.
  5. Desarrolla el enfoque sobre lo que debes de invertir en tiempo y dinero hacia los procesos orientados a lo que más valor de importancia tiene para nuestro mercado y deja a un lado lo que menos importancia tiene.

 

De tal forma que cuando le metemos mucho enfoque, importancia y dinero a lo que menos le importa a nuestro cliente,  pero a nosotros y nuestro capricho mucho, estaremos ganando nada. Pero so le metemos énfasis  a nuestros procedimientos para lograr la resultante a la que nuestro cliente si le da suma importancia, le estaremos pegando a lo de alto impacto  en cuanto al nivel de percepción de nuestro mercado meta.

TEMA 8.ASPECTOS LEGALES Y ADMINISTRATIVOS

Por: Lic. Cynthia López Bayghen y Patiño

En este artículo corresponde el análisis del Séptimo punto referente a los ASPECTOS LEGALES Y ADMINISTRATIVOS.

 

Aspectos legales y administrativos

 

Lamentablemente muchos casos de éxito,  quiebran a consecuencia de los problemas legales, de la mala gestión administrativa y por las malas relaciones o vicios entre los socios. Como consultor, me he topado con varios casos de restaurantes que inician sus operaciones con licencias  vencidas, apócrifas o sin licencias, e incluso sin la posibilidad de tramitarlas  por la zona en la que se encuentra el local.  Y lo peor del caso es que las inversiones ya se hicieron sin antes revisar meticulosamente esta situación y otras más que competen al tema legal y accionario.

 

¿Cuáles son esos temas y situaciones comunes?

 

  • Socios operadores sin el perfil adecuado para dirigir estratégica, eficiente y eficazmente una empresa restaurantera.
  • Socios gerentes con altos sueldos y sin enfoque  a resultados
  • Licencias a nombre del arrendador y en renta
  • Sociedades donde todo mundo opina, dirige y ordena “sin ton ni son”. Generando falta de respeto a la autoridad, confusión, frustración en el personal y sobre todo, el que están orientadas a sus caprichos, necesidades, gustos , preferencias y no a las del cliente al que va dirigido el negocio.
  • Empresas restauranteras en donde opina hasta el vecino, la esposa (o), el primo, etc.  sobre la calidad y cantidad, precios, sazón, etc. de los platillos. Generando opiniones de forma desordenada y sumamente subjetiva.
  • La toma de decisiones generada de “chismes” por la cultura de comunicación de la empresa entre los mismos socios. Es muy común que si dos de los socios operan distintas áreas del restaurante, cada quien tenga su “oreja” correspondiente.
  • Traspasos costosos con contratos de renta por un año. (aun cuando la inversión se recupere después)

 

  • Altas rentas en contratos leoninos, sin antes verificar una proyección financiera en función a  la viabilidad y  rentabilidad del restaurante.
  • Consumos, descuentos  y cortesías excesivas provocadas por los mismos socios. Aumentando con ello el porcentaje de costo y mermando la utilidad bruta de operación.
  • Contratación de familiares sin experiencia, ni perfil y completamente improductivos en puestos clave, afectando la sana operación y administración del restaurante.
  • Empleados despedidos y que nuevamente se vuelven a contratar
  • Lucha de poder entre socios y gerentes
  • Empleados muy caros e improductivos, que no se les puede despedir por el temor de pagar una suma importante por indemnización.

 

En fin, podría escribir muchas páginas mencionando casos con los que no solo me he topado una sola vez, e incluso en los que me he sentido verdaderamente asombrada de “la ceguera” con respecto al impacto negativo que estos tienen para el negocio. Es impresionante, pero cuando acudo a una cita con un nuevo cliente,  vuelvo a toparme con este tipo de situaciones una y otra vez.

 

Al sentarme en mi escritorio, para hacer el análisis sobre el trabajo de investigación que se lleva a cabo en los restaurantes, diagnosticando  el “status quo” de la empresa y con ello desarrollar las estrategias y soluciones pertinentes,  una y otra vez me he preguntado….

 

¿Por qué suceden este tipo de cosas, en los restaurantes?

 

Ante tal interrogante, queridos lectores puedo responderles dos razones:

 

  1. Porque muchos de los restaurantes o cadenas restauranteras que hoy operan, distan mucho de tener una estructura organizacional robusta y regida bajo una cultura realmente empresarial. Es decir; no están basadas en la estrategia y en la planeación, ni se dirigen con un enfoque alineado a  objetivos clave para alcanzar su misión. (esta solo es el lindo cuadro colgado en la pared). Como si la tienen empresas como Grupo Modelo,  Coca Cola, Bimbo, etc.

 

  1. Porque muchos  directores y gerentes son caprichosos, se han quedado atrás en su forma y estilo de dirección, siguen manejando sus restaurantes como hace 30 años, cuando todo ha cambiado tanto. Porque su empresa no está alineada a una dirección estratégica y objetiva. Por qué el restaurante es un negocio que se presta para la copa, los amigos, los caprichos, la vida social y el empirismo. Porque  trabajan sin planeación alguna.

 

Pero ¿Qué tiene que ver esto de la PLANEACIÓN, con los aspectos legales?

 

Primero y antes de responderles, solo quiero comentar que sobre la primera razón,  hablaremos en los próximos 3 puntos o ediciones de esta serié de ¿Cómo abrir u operar un restaurante y hacerlo exitoso?

 

Sobre la segunda de mis razones  y respondiendo a la pregunta,  es porque NO  PLANEAN…y en la planeación se encuentran muchos aspectos legales y normativos competentes a la operación, administración y apertura de negocios de alimentos y bebidas.

 

Aunque este artículo está enfocado a la parte legal, normativa y a la gestión de las sociedades, explicaré brevemente cada una de las planeaciones y profundizare más en las que contemplan dicho tema.

 

Hablar de aspectos legales, es hablar también de planeación

Pero …

 

¿Qué es la Planeación?

La planeación consiste en elaborar un plan.

A través de la planeación, una persona u organización se fija alguna meta  y estipula qué pasos debería seguir para llegar hasta ella. Toda planeación consta de distintas etapas, ya que es un proceso que supone tomar decisiones sucesivas.

  • Esboza planes y programas
  • Ve hacia el futuro previendo riesgos
  • Prepara a la empresa restaurantera para prever contingencias, buscando garantías de éxito
  • Promueve la eficiencia y elimina la improvisación
  • Tiene que ver con políticas y presupuestos

¿Cómo es que un negocio de A y B puede iniciar sin ninguna planeación normativa , legal y operativa al menos?…

 

Me parece que es como tomar un largo viaje en carretera, sin antes verificar el status de las llantas, motor y mantenimiento, gasolina, condiciones del vehículo, aire en las llantas, etc. Incluso me he topado con negociaciones de altos traspasos y rentas, aun cuando la locación ni siquiera es la adecuada al concepto que se quiere abrir y menos al target al que va dirigido. Esto es, no hay ninguna planeación estratégica en donde al menos se considere un pequeño estudio de mercado o sondeo de la zona, verificando la viabilidad antes de invertir en fuertes cantidades de dinero y sobre todo en el compromiso de adquirir un local en arrendamiento.

 

Me parece importante mencionar que antes de pensar en un negocio de esta naturaleza, o incluso cuando ya estamos operando un restaurante, es necesario considerar la planeación desde varios enfoques, ya que en cada una de ellas se encuentra implícita la legalidad y la gestión administrativa:

 

  1. Planeación financiera e integral: Hoy vivimos en un entorno económico adverso, que provoca que la gestión de las finanzas sea mucho más compleja que antes;  sumando con ello, el incremento de la competencia legal e ilegal, cambios en los mercados que consumen y en sus patrones de comportamiento,  cambios en la forma legal y administrativa para gestionar la nómina, numerosos cambios en las regulaciones contables y fiscales, la evolución en los procesos internos de cómo debe de manejarse hoy un restaurante, el nuevo enfoque hacia el factor humano, las variaciones en la sistematización en todas las áreas,  entre otras. Esto ha provocado que los índices financieros cambien y por ende la estrategia financiera se enfoque con mayor esfuerzo al control de costos y gastos.

La rentabilidad ya no es la misma y ello nos obliga a ser mucho más eficientes que antes. Ya no da “para que nos roben”, por ello permitir algunas de las situaciones antes mencionadas, tiene muchas implicaciones de eficacia y eficiencia financiera, ya que son variables graves que repercuten en el éxito de un restaurante. La planeación financiera contempla: resultados y comparativos históricos, contribución marginal por platillo, estrategias legales y financieras para la administración y manejo de nóminas, inversiones, rentas, costo de contrataciones e igualas y afectación en los estados financieros, etc.

 

 

  1. Planeación normativa: Aquí entramos en el tema de los accionistas y el consejo de administración, la sociedad anónima y su objeto social. Esta es la primera etapa de la planeación de un restaurante y aquí también integramos la misión, visión y los valores, los cuales deben de plantearse con miras  al  futuro. Dentro de este tema, contemplamos  las reglas, políticas y normas que deben de crearse para el correcto funcionamiento de la empresa restaurantera, desde la vestimenta de los empleados hasta los horarios de trabajo y el reglamento para los socios en todos los sentidos.

Muchos restaurantes trabajan sin políticas, programas de trabajo ni presupuestos. Para comprender más este aspecto daré una breve descripción de estos conceptos en donde:

 

Políticas: Son las guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización.

 

Programas: se conforman por esquemas en donde se establecen las secuencias de actividades específicas que habrán de realizarse

 

  1. Planeación táctica: suele relacionarse con la toma de decisiones a corto plazo, en general se utiliza cuando ha de sobrellevarse una crisis Cuando un restaurante vende menos de lo previsto, por ejemplo, es necesario actuar, ya sea bajando el precio o mejorando la oferta mediante la inclusión de promociones. Pero desde luego, estas acciones deben estar de acuerdo con el plan estratégico que se trazó desde el principio
  2. Planeación estratégica: Es la planeación a largo plazo, que plantea resultados a futuro, como parte de los procesos administrativos. Un ejemplo importante a comentar legalmente hablando es la estrategia corporativa y el tema de los “holding”

 

  1. Planeación operativa. Contempla los métodos de planeación financiera como son:

 

  • Metas cuantitativas
  • Procedimientos y programas de trabajo
  • Presupuestos

 

  1. Planeación de imprevistos o contingentes: Contempla todos los planes que consideran la posible ocurrencia de uno o más eventos externos como por ejemplo:

 

  • Ley de no fumadores (construcción de terrazas, conocimiento de ley e implicaciones legales)
  • Ley contra los consumos de alimentos con alto valor calórico
  • No saleros en las mesas
  • No deducibilidad para los consumos en restaurantes
  • Modificaciones a la ley laboral
  • Permisos para venta de bebidas alcohólicas
  • Construcción de un puente o camino que afecte la vialidad o el acceso

 

En este aspecto hemos de contemplar y estar preparados para atender cosas como:

 

  • Consumo de Alcohol y drogas entre los empleados
  • Robo y mafias
  • Mantenimiento preventivo (accidentes en cocina)
  • Accidentes con los empleados y comensales
  • Despidos
  • Asaltos
  • Intoxicaciones con los alimentos
  • Incendios, explosiones, etc. (contratación de seguros)

 

  1. Plan de negocios

En el plan de negocios debemos de contemplar nuevamente:

 

  1. El análisis e investigación de mercados,
  2. Todas las implicaciones legales para la gestión de los recursos humanos, contratos, condiciones laborales, sindicatos, impuestos, abogado laboral para solventar las incidencias por despidos o ausencias, etc.
  3. El capital de trabajo
  4. Las partidas de inversión y forma de obtención de los recursos (préstamos bancarios, inversión de accionistas, arrendamientos financieros, etc.,)
  5. Proyecciones financieras y retorno de inversión
  6. Licencias, permisos, vencimientos, leyes actuales, últimas modificaciones etc.
  7. Concepto y branding
  8. Equipamiento
  9. Desarrollo de la estructura organizacional
  10. Seguridad social, ambiental y prevención de riesgos.

TEMA 9.SANA OPERACIÓN Y LOGÍSTICA

Por: Lic. Cynthia López Bayghen y Patiño

En este artículo corresponde el análisis del Octavo punto referente a la  SANA OPERACIÓN Y LOGÍSTICA.

 

Podemos crear un gran concepto de restaurante, bar o cafetería. Y estar ubicados en la mejor zona, pero “ una organización es solo tan eficaz como sus procesos”. De esta forma podemos crear valor para nuestros clientes y trabajar con estándares reales.

 

En artículos anteriores hemos comentado ya sobre el tema de calidad en el servicio, en nuestros platillos o recetas y sobre la relación tan estrecha entre el precio y la calidad; sin embargo, nada de esto se podrá cumplir si no tenemos una sana operación y administración que esté respaldada  en el día a día por una correcta administración de operaciones.

 

Me refiero al diseño, dirección y control sistemático de los procesos que transforman los insumos en platillos y servicios para nuestros clientes y para el personal que interactúa en cada una de las áreas del restaurante. Si analizamos la calidad de nuestros procesos en cada una de las áreas de manera conjunta y separada, es que nos daremos cuenta de ¿cómo es que funciona nuestra empresa en realidad?

 

Los restaurantes deberían de tener estructuras organizacionales con mayor formalidad e institucionalidad, en donde la cultura empresarial sea tan enriquecedora para todos los miembros como lo es en muchas de las grandes empresas. Lamentablemente, en muchas empresas restauranteras, me encuentro con que el principal problema es la pobre cultura organizacional con la que se dirige y las creencias obsoletas que imperan en las actividades  que se siguen en el día a día.

 

Así que si sabemos utilizar la operación a nuestro favor, en vez de apagar fuegos todo el tiempo, ésta puede ser una poderosa arma competitiva. Los procesos bien desarrollados, planeados, corregidos, mejorados y alineados entre sí, favorecerán de manera increíble el logro de nuestras metas y objetivos, ya que contemplan todas las actividades fundamentales que la organización utiliza, para  así producir mejores productos y servicios hacia nuestro cliente.

 

Es increíble el aumento en las ventas y utilidades, cuando toda la empresa se alinea hacia una dirección general, que promueve la mejora y desarrollo de nuevos procesos en pro del cliente, cuando cada colaborador hace las tareas que le corresponden y cuando nos enteramos a tiempo de cualquier desviación que nos permita hacer correcciones.

 

Sobre una selección sobre 20 Diagnósticos, aplicados a restaurantes medianos y grandes, encontramos una relación muy estrecha en cuanto a que:

 

  1. Los restaurantes que operan con procesos empíricos tienen una estrecha relación con el alto índice de rotación, alto costo en los alimentos y bebidas, alto porcentaje de nómina sobre las ventas y fugas de dinero en varios rubros.
  2. Mayor índice de ausentismo y desmotivación en los colaboradores
  3. Pérdida en la cantidad de clientes por año, repercutiendo con ello en las ventas.

 

Curiosamente, cuando nosotros comenzamos a corregir todos aquellos procesos o actividades críticas, los colaboradores empiezan a notar que sus problemas se resuelven con mayor rapidez, sus resultados son mejores y trabajan menos.

 

Los estándares mejoran, la calidad del servicio y de los platillos se eleva, y comienzan a elevarse las utilidades y las ventas.

 

¿Cómo es que sucede este fenómeno?

 

Muy simple,

Porque eliminamos todos los procesos que perturban o impiden el desarrollo organizacional. Y nos enfocamos en desarrollar nuevas actividades, que generen valor a la empresa, corrigen vicios y atacan de raíz la causa de los principales problemas que afectan al restaurante.

 

Impactando así en los resultados.

 

Me he preguntado muchas veces, ¿Por qué sucede esto en los restaurantes? Ya que  a menudo me encuentro con casos impresionantemente parecidos.

 

En mi experiencia, son varias las razones:

  • Porque no tenemos la cultura de medir la eficiencia y eficacia de nuestros procesos sobre los resultados y buscamos culpas y culpables, en vez de mejorarlos.
  • Porque nuestra gente no conoce los procesos y ellos desarrollan sus propios criterios de ¿Cómo es que se deben de hacer las cosas?
  • Porque existen tareas o actividades sin dueño
  • Porque existen actividades duplicadas
  • Porque existen posiciones o puestos con actividades inadecuadas a la naturaleza de la posición
  • Porque no se capacita a la gente sobre los sistemas propios de la organización, programas de trabajo, procesos, etc. Dando por un hecho que las cosas son obvias.
  • Porque  no tienen objetivos claros que seguir
  • Porque los procesos no están creados para generar valor, reducir costos o aumentar productividad en la empresa
  • Porque los dueños de los procesos no cumplen, no los conocen o simplemente eligen lo que les gusta y parece, aplicando su propio criterio.
  • Por deficiencias de supervisión de los propios procesos
  • Porque no detectan el “problema real” y se confunden con los síntomas, resolviendo solo por encima la situación

 

Pareciera que son muchas las razones, pero en realidad todo cae en lo mismo:

 

Una operación y administración sobre procesos empíricos, sin alineación entre sí y con una gerencia o dirección agotada por los cuellos de botella y bomberazos ocasionados en el día a día.

 

Muchos directores y gerentes de restaurantes, se aferran a  seguir operando como lo hacían hace treinta años, con las mismas estrategias y el viejo estilo de dirección. Pero la realidad es que ante el acelerado cambio en el entorno y en los gustos, preferencias y tendencias del mercado, es sumamente peligroso continuar con los viejos modelos empresariales.

 

La estabilidad de las empresas es algo del pasado,  muchas empresas del ramo se ven afectadas  justo por los grandes y repentinos cambios en la estructura económica, de tal modo que la estabilidad duradera es  cosa del pasado y la incertidumbre es hoy el   ambiente natural.

 

Para poder sobrevivir en este ambiente, es necesario crear una cultura en donde incluso el cambio, sea una  práctica habitual, para responder oportunamente a los nuevos retos. Dado que debe de ser una constante, la  búsqueda del equilibrio.

 

Es necesario dirigir, operar y administrar alineadamente y con herramientas de re ingeniería, gamba kaizen (mejora continua), planeación estratégica, investigación de mercados y abrirnos a la posibilidad de estudiar las nuevas necesidades y expectativas o incluso a nuevos mercados no explorados.

 

En estas complejas circunstancias, las empresas deben de ser cada día más dinámicas y responder a los cambios en forma rápida y adecuada. Aquellas empresas estáticas, cuya virtud era hacer las cosas siempre igual o con menor número de cambios, para vender lo mismo a sus clientes, pasaron al rincón de los recuerdos y solo sirven de modelo de los visionarios del pasado. Aquellas culturas empresariales con principios, políticas, normas, sistemas, procesos y paradigmas fuera de contexto quedaron atrás y deben de ser actualizadas por quienes las dirigen, transmitiendo el cambio a quienes crean valor para el cliente, con las mayores ventajas competitivas del mercado.

 

Si un director mide sus resultados, trabaja con indicadores clave, observa con detenimiento los procesos que están afectando o que simplemente no se siguen, se dará cuenta de las fallas de productividad al comparar periodos anteriores y entonces su desviación a los resultados solo será temporal.

 

 

¿Qué sucede en las empresas restauranteras cuando revisamos sus operaciones, a través de un Diagnóstico?

 

  1. Que no tienen objetivos claros, al no tenerlos tampoco…
  2. generan estrategias para alcanzar sus metas,
  3. su estructura organizacional es débil, ya que no cuentan con los perfiles adecuados, ni con la preparación o experiencia necesarias. Además de cargar con procesos indefinidos
  4. La gente no sabe bien cuáles son sus funciones
  5. No están desarrolladas con precisión las acciones que debe de realizar la organización desde la entrada de insumos, hasta la obtención de resultados
  6. No tienen la infraestructura necesaria, para soportar los procesos
  7. Tienen fallas con el equipo de trabajo
  8. Las condiciones son inadecuadas, muchos obstáculos y flujos de trabajo
  9. El ambiente laboral no es lo suficientemente positivo
  10. No existen herramientas de control, gestión de la calidad, sistemas de información, etc.

 

¿Por qué los restaurantes  continúan con los mismos problemas?

 

Porque no resuelven el problema real, porque no ven el problema y porque la organización trata de resolver el síntoma con un mejoral y no la causa-raíz.

 

¿Por qué sucede esto?.

Porque la dirección no escarba el problema, que genera el problema hasta llegar al fondo y atracar de tajo y para siempre. Y ello afecta completamente la logística y organización.

 

Pongamos un ejemplo:

 

Nuestras ventas bajan y perdemos clientes (afluencia), Evidentemente, e independiente a las causas externas a la organización,

 

ALGO SUCEDE INTERNAMENTE, ALGO ESTA PASANDO

 

¿Por qué hemos perdido ventas y clientes?

 

  • Porque ya no están satisfechos,
  • porque no estamos cubriendo sus necesidades,
  • porque ellos perciben alto el precio

 

¿Por qué?

 

  • Porque el servicio ha empeorado
  • Porque nuestros servicios y productos no van de la mano con sus necesidades

 

¿Por qué?

 

  • Porque no tenemos al personal correcto
  • Porque no le preguntamos a nuestros clientes lo que les gusta y disgusta, o lo que necesitan, o lo que quieren
  • Porque nuestros meseros no están capacitados
  • Porque nuestra gente no trabaja bien
  • Porque nuestros productos son percibidos de menor calidad que la competencia

 

Ante tales  interrogantes, queridos lectores puedo responderles simplemente con otra pregunta:

 

 

¿Si tuviéramos un organigrama adecuado y cumpliéramos con los perfiles?

¿Si desarrolláramos nuestros procesos o simplemente los hiciéramos mucho más eficientes, para cada área y los ligáramos a una dirección muy clara y hacia objetivos y metas?

¿Si tuviéramos claros los estándares a lograr en nuestros productos y servicios?

¿Tendríamos una sana operación y administración con mejores resultados ?

TEMA 10. CALIDAD EN EL CAPITAL HUMANO

Por: Lic. Cynthia López Bayghen y Patiño

En el artículo anterior, les escribí sobre el tema  referente a la  SANA OPERACIÓN Y LOGÍSTICA.

Son muchos los factores que impactan en el entusiasmo de nuestro personal, de tal manera que si los estudiamos y analizamos, podremos modificar su actitud y sus patrones de comportamiento a nuestro favor.

 

Si analizamos de manera más profunda a las personas que trabajan para nosotros o para nuestra empresa, nos daremos cuenta que la mayoría de los problemas con los recursos humanos, vienen de sus creencias y de su nivel de educación.

 

Los empleados se sienten mejor cuando son dirigidos, cuando ellos no son los que tienen que pensar en el ¿Qué hacer y cómo hacerlo?.  En general los seres humanos necesitamos de un buen líder que nos oriente, nos dirija y supervise dándonos una constante retro alimentación para corregir nuestras fallas o desarrollar nuestras habilidades. Caer en nuestra área de confort y obedecer a la ley del mínimo esfuerzo son parte natural del ser humano. Desde luego en unos casos es más grave  que en otros. Y esto no debería de sorprender a ningún empresario o director, ya que las  raíces culturales son demasiado fuertes.

 

En algunas culturas y sobre todo en niveles socio económicos muy deprimidos,  la relación que se tiene sobre el trabajo es poco positiva, es de sacrificio e incluso de “no me queda otra alternativa en la vida”, sumándole a dicha asociación las experiencias negativas que cada uno de nuestros empleados trae antes de colaborar con nosotros. Pocos son los empleados que se sienten muy afortunados de pertenecer a cierta empresa y de que su trabajo tiene un gran valor para ellos y para sus directivos.

 

En varios de mis seminarios les pregunto a los directores:

 

¿Por qué se enfadan con sus empleados cuando detectan que alguna actividad la están haciendo de manera incorrecta?

¿Acaso los capacitaste, les diste los criterios, estándares o parámetros a seguir?

¿Validaste que lo hicieran tal como tu empresa lo requiere?

¿Corregiste y les mostraste ejemplos?

¿Posteriormente, la supervisión fue constante y en basada en los mismos parámetros?

¿La persona que está a cargo, tiene el perfil, los conocimientos y la experiencia necesaria para ejecutar sus tareas con éxito?

 

Como les comentaba en artículos anteriores, cuando nosotros elaboramos un diagnóstico, el dueño o director con total firmeza me contesta que por supuesto están definidas todas las políticas y procedimientos, para que la empresa funcione con total organización.

 

Pero… cuando les pregunto a los empleados ¿Qué hacen ¿? Y ¿Cómo lo hacen?, CADA UNO DE LOS MESEROS me contesta cosas diferentes, lo cual me dice que cada uno lo hace a su manera o como lo hacía en restaurantes de anteriores trabajos. Cuando veo que muchos de los procesos que se llevan son erróneos o que la gente desarrolla actividades que no debería y a consecuencia dejan de hacer las que sí deberían. Les pregunto:

 

¿Por qué lo haces así?- Así lo hemos hecho desde hace mucho, antes con el otro gerente lo hacíamos diferente-

 

Entonces cada vez que cambia el gerente, el capitán o el chef….cambian los procesos

 

Dada esta breve explicación, me toca sensibilizar a los directores de los restaurantes, para que comprendan el ¿por qué? de los problemas cotidianos y dejen de hacer “corajes”, porque sus empleados no hacen los que se les dice o porque “se les ha dicho 20 veces las cosas y aun así no lo hacen?.

 

Como quiero convencerlos de que SI EXISTE una fórmula para modificar los resultados generados por nuestro equipo de colaboradores, comenzaré con enlistar los pasos a seguir:

 

Comencemos por considerar a nuestros empleados como algo más que solo eso…..COLABORADORES, STAFF, ASOCIADOS, etc. Ya que a partir de esta lectura espero convencerlos, de que su gente tiene mayor alcance y deben de tratarlo desde una perspectiva más amplia.

 

PRIMERO.- Es necesario tomarse un tiempo para definir con exactitud las características de la gente que queremos contratar para cada posición. Podemos tomar como patrón  a la gente que es ejemplar, la que si genera los resultados, la que trabaja muy bien a nuestro criterio. Es decir; el diseñar correctamente “los perfiles de puesto”.

 

¿Qué características?, ¿Cuáles serán sus objetivos?, ¿Qué resultados debe generar?, ¿Qué tipo de personalidad?, experiencia, edad, sexo, etc.

 

SEGUNDO.- Debemos de definir todo el proceso (todas las actividades a contemplar), para desarrollar un área (out sourcing,  interna o mixta) para reclutar, seleccionar y contratar al personal. Es un error muy común, el entrevistar y contratar personal por líderes que no tienen el conocimiento para hacerlo, ya que eligen a  gente con un mediocre nivel de compatibilidad.

“No podemos contratar a gente con un alto nivel de compatibilidad, si no tenemos un comparativo o ideal y las herramientas adecuadas para evaluarlo”. Sale más caro contratar a alguien no apto, por ahorrarnos los costos que implica contratar alguien apto.

 

  • La rotación de personal inicia aquí…Cuando contratamos mal –

 

Cuando estamos contratando personal, deseosos de cubrir las vacantes…. Debemos de pensar en esto: “todos queremos obtener un trabajo y somos incapaces por desconocimiento,  de saber que este no es el trabajo para nosotros, así que mentimos y declaramos con firmeza, que haremos todo lo que esté a nuestro alcance y que somos de lo mejor.

 

No todos estamos hechos para todos los puestos, tenemos que tener mucha compatibilidad con la empresa, con el estilo de liderazgo y filosofía, y con las características y habilidades implícitas en cada posición.

 

Les contaré una gran anécdota, en una empresa hace muchos años, fui contratada para ocupar un puesto gerencial, sin embargo a los tres meses renuncié sintiéndome muy mal por mi baja productividad y rendimiento. Después de haber ocupado gerencias con gran éxito, ocupé una posición con total fracaso. Años después al estudiar Psicología organizacional y hacerme un perfil, comprendí que mi perfil contenía alto nivel de liderazgo, creatividad y orientación a brincarme las reglas y rebasar parámetros. Esto no significa que mi perfil es excelente o malo, todo depende ¿Para qué me ocuparían? Y ¿que necesitaban obtener de mí?. Me contrataron para obedecer, seguir reglas, estándares y muchas actividades ya previamente diseñadas y determinadas. Yo no estaba diseñada para ello, me sentía desmotivada, aburrida y desorientada por no poder crear, desarrollar e implementar nuevas cosas. Pero recuerdo que mi director me dijo en una ocasión “Eso que tú haces con total entusiasmo, no lo necesitamos aquí”. Lo curiosos es que he escuchado a muchos otros directivos (clientes) que justo lo que necesitan es un gerente entusiasta, que tome decisiones, creativo, etc. Pero cuando se los recomiendo, no saben respetar a dicho gerente.

 

TERCERO.- Una vez que tenemos descifrado el perfil y analizado  bajo un adecuado y eficiente proceso de contratación, debemos de tener una estrategia salarial competitiva. Hoy en día para los empleados de esta industria es muy fácil renunciar y encontrar un nuevo trabajo, la ley de la oferta y demanda no está a nuestro favor y el pagar salarios bajos solo origina el retener gente que a la larga resulta no tan valiosa. “Los baratos salen mas caros”, y aunque el salario no lo es todo y por un poco más, terminan con nuestra competencia, si es una de los factores que harán que un empleado lo piense antes de renunciar.

 

CUARTO.- Es un grave error pagar mayor salario a los que tienen más años con nosotros, por el contrario con los años se adquieren mañas y el entusiasmo baja, se hacen poco flexibles y se vician. Me parece que cumplir años en una empresa, excepto que esta se mantenga en procesos de mejora contínua y se exijan altos niveles en su productividad y resultados, no tiene ningún mérito. Por el contrario yo les recomiendo generar una estrategia de pago o bonificaciones por resultados, de tal forma que se hará un filtro natural.

 

Ganarán más los más eficientes y productivos, y menos dinero los menos eficientes, que al fin y al cabo si resulta poco atractivo su bono, terminarán renunciando. Desde luego debemos de generar un programa que permita a los más comprometidos y responsables ganar más y obtener mayores beneficios, siempre y cuando sean medidos bajo una óptica objetiva y equitativa.

 

QUINTO.- Perfecto, ya tenemos a la gente con una alto nivel de compatibilidad, salario adecuado y bonos de productividad. De tal forma que una buena inducción a la empresa, le dará confianza, se sentirá bien venido y sobre todo tendrá claras muchas cosas con respecto a la compañía. Para poder dar una inducción adecuada y recibir a cada colaborador con “gusto”, debemos de darle importancia a esta parte del proceso.

 

¿Cómo queremos que ellos entren motivados?

 

  • Si no les generamos el sentimiento y entusiasmo de que son muy afortunados al ingresar a una buena empresa, es decir, hacerles ver que no se equivocaron a elegirnos –

 

SEXTO.- Para poder cumplir con el punto anterior, debemos de desarrollar desde el corazón una cultura y filosofía real y genuina de nuestra empresa. Es decir; es decir la parte espiritual y generadora de nuevas creencias. Es nuestra personalidad como grupo, como equipo. Toda nuestra gente debe de ser y actuar,  pensar, reflexionar con una nueva cultura y filosofía de trabajo, para algo más que para obtener dinero.

 

  • Los líderes son los primeros que deben de sudar y permear dicha cultura –

Cada persona debe de saber a ciencia cierta:

  • Qué posición ocupa y como se llama dicha posición.
  • Cuál es el alcance de su responsabilidad y el de las personas que alternan con su procesos
  • Que objetivos, metas debe perseguir. Nadie se mueve si no tiene objetivos claros
  • Debe de saber que se espera de ella
  • Debe de conocer la misión y la visión de toda la empresa, de donde emanan sus objetivos, de donde viene la razón de ser. Así sabrá lo valioso que es, lo que hace y como participa.
  • Que actividades debe de desempeñar en su día a día y cuáles no.
  • ¿Cómo debe desempeñarlas?
  • Como se alinea su trabajo con el de los demás colaboradores y para con la dirección general.

 

Les dejamos dichas actividades a su libre criterio y luego estamos molestos con los resultantes.

 

  • Si nosotros no les damos previamente un criterio definido, pensando que “las cosas son obvias”, entonces por qué nos enojamos ¡ –

 

Lo que no sabemos es que cada quien tiene conceptos y criterios diversos en base a su cultura, educación y creencias. Así que debemos enseñarles a desaprender y a volver a  aprender.

 

SEPTIMO.- A través de un programa estratégico de capacitación, sencibilización, educación y formación es que podremos enseñarles todas las actividades, estándares, políticas, desarrollar sus habilidades, enseñarles sobre conceptos empresariales para que puedan entender la razón de ser de la medición de resultados, el proceso de mejora continua, la afectación en los resultados financieros, nuevas formas de ver las cosas, mayor visión y trabajo de análisis,  conceptos, etc.

 

A través de la capacitación es que trabajaremos con sus viejas creencias y asociaciones negativas, para educarlos y mostrarles que existen otras formas de pensar y de trabajar. Si hemos hecho un buen filtro desde el inicio, contratando gente con valores similares, veremos que es mucho más fácil desarrollar un equipo de alto impacto. Desde luego no faltará nunca el empleado que tendremos que despedir por brincarse alguna política o desobedecer el reglamente, por razones de deshonestidad, alcoholismo, etc. Pero creo que ya debemos de saber, que eso es parte de una realidad. Hoy existen muchas herramientas que pueden minimizar dicho riesgo.

 

OCTAVO.- El siguiente paso es desarrollar un buen reglamento de disciplina, a través de políticas muy claras.

Una de las causas de la alta rotación, desde luego es el mal liderazgo y abuso de poder que se ejerce en nuestra industria. Muchas veces nuestros gerentes, capitanes, chefs, etc. en aras de ser hábiles en ciertas actividades críticas abusan del poder. Este riesgo reduce cuando le damos los criterios de supervisión, así su trabajo será más fácil de aplicar, incluso para ellos mismos. Pero muchas veces nosotros permitimos dicho abuso, por miedo a que nos renuncien, pensando que dependemos mucho de ellos.

 

NOVENA.- Toda empresa debe de desarrollar programas estratégicos de motivación y desarrollo. Toda la empresa debe de gestionarse a través de indicadores críticos de resultados. Es decir nuestra gente debe de tener la cultura de la retroalimentación y la mejora continua. Si la gente se sabe calificada y evaluada permanentemente. Su comportamiento cambiará, ya que el efecto psicológico de que sus resultados sean vistos y comparados es impresionante.

 

Algunos de estos indicadores pueden ser:

 

  • El resultado de sus ventas
  • El costo de a y b
  • La cantidad de compras de emergencia
  • El nivel de satisfacción del cliente
  • La calificación sobre el seguimiento de sus procesos (en las auditorías operativas)
  • El nivel de satisfacción de los colaboradores de los líderes de cada área
  • La calificación sobre el dominio del menú (examen oral y escrito)
  • La rotura de loza, cristalería y plaqué
  • El porcentaje de gasto de la nómina contra las ventas
  • El índice de faltas
  • La rotación de personal por área

 

El “Capital Humano”, antes conocido como recurso humano, es la base de todas las perspectivas de una gran empresa. Si no tenemos al recurso humano perfilado, capacitado, motivado, alineado, bien dirigido y organizado bajo un organigrama adecuado no podremos considerar que:

 

  • Los procesos y programas de trabajo se cumplirán
  • Los sistemas se explotarán para obtener la información necesaria para la toma de decisiones, en tiempo y forma
  • Nuestros clientes tengan la percepción que nosotros queremos lograr sobre nuestra oferta y la competencia
  • Los accionistas estén conformes con los resultados.

Todo es un sistema integral de causas y efectos, y la base de ello es el “Capital humano”.

TEMA 11. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ROBUSTA Y ACTUALIZADA

Por: Lic. Cynthia López Bayghen y Patiño

En el artículo anterior,  escribí sobre el tema  referente a la  CALIDAD EN EL CAPITAL HUMANO. Hoy toca despedirnos de esta serie con el último de los 10 aspectos importantes a considerar para abrir un restaurante y hacerlo un negocio exitoso.

 

De la cantidad de llamadas solicitando nuestros servicios, la mitad de ellas son empresarios “no restauranteros”, que invirtieron en un restaurante pensando que  con un buen chef y un gerente, más algunos otros elementos y un concepto más o menos desarrollado, harían un gran negocio.

 

Al preguntarles sobre su situación y sobre las necesidades de consultoría, evidentemente sobresalen:

 

  1. Bajas ventas
  2. Fugas y robo
  3. Problemas en la calidad del servicio
  4. Problemas con la calidad de los alimentos
  5. Baja o nula rentabilidad. (Incluso pérdidas)
  6. Desesperación y un nivel alto de desmotivación de la dirección general o dueños
  7. Empleados fastidiados, desmotivados y con un bajísimo nivel de compromiso y problemas de actitud.

 

¡Hay muchas cosas muy interesantes que comentar alrededor de este tema!

 

¿Por qué son tan comunes estos síntomas?

¿Por qué se piensa que en manos de empleados el negocio marchará bien?

¿Por qué no resultó el GRAN NEGOCIO?

 

La verdad es que operar un negocio de esta naturaleza, en mi parecer es bastante complejo y lo que me encuentro con mucha facilidad es a empresarios o inversionistas que me dicen “es que el negocio de la comida es muy bueno y creí que era fácil”.

¿Cuáles son las causas?

¿Cuáles son las respuestas?

 

En términos generales, podríamos afirmar las más comunes obtenidas de la mayoría de los Diagnósticos:

 

  1. Se fueron perdiendo clientes, por no investigar acerca de sus necesidades, expectativas e insatisfactores. Al no tener dicha información, no se hacen las correcciones o adaptaciones del concepto a tiempo y con ello vamos perdiendo mercado.
  2. Se confía demasiado en la capacidad, honestidad y desempeño de los líderes, jefes o encargados, pensando que todo lo resolverán ellos. Finalmente es lo más cómodo para los empresarios. Lo que sucede al paso del tiempo, es que ante la falta de supervisión, objetivos clave y claros y el seguimiento de la ejecución de las estrategias se da “el abuso de poder” o la incapacidad de trabajar sin dirección.
  3. Los líderes a los que se les delega la operación y administración, no supervisan adecuadamente.
  4. No organizan, estructuran, ni capacitan a los meseros, capitanes, garroteros, etc. Para generar un buen servicio.
  5. No se estandarizan las recetas y sub recetas
  6. No se desarrollan adecuadamente los procedimientos
  7. No se da la comunicación adecuada entre las diferentes áreas. No hay interacción.
  8. No se llevan a cabo revisiones a los presupuestos. Por lo que se salen de control los costos y algunos de los gastos.
  9. No existe una dirección adecuada
  10. Al no haber directrices claras y seguimiento en las tareas de cada colaborador, se eleva el nivel de tensión, provocando mayor frustración. Las cosas no son obvias para ninguno, todos necesitan delimitación de funciones y de autoridad.
  11. Desorganización, desorden

 

Lo que no se sabe es que un negocio de esta naturaleza, requiere de:

 

  • El desarrollo de un concepto sumamente atractivo para un mercado previamente definido y con diferenciadores claros y claves.
  • Una buena planeación estratégica y análisis en cada revisión de resultados mensual.
  • Una estructura organizacional bien pensada y planteada, que pueda coordinar de manera interactiva la operación y la administración.
  • Pronósticos y presupuestos, con revisiones mensuales
  • El dominio de la operación para poder estandarizar cada receta, cada platillo y el servicio que se ofrece.
  • Adecuada dirección hacia los operadores

 

Como lo he mencionado en alguno de mis artículos anteriores:

 

En el mejor de los casos, Un excelente Chef y/o gerente, es un buen operador, que ejecuta estrategias planeadas por la dirección (una dirección que tiene que existir y trabajar para el restaurante). Y que necesariamente necesitan de supervisión y retro alimentación constantes. Así como de “desarrollarse y trabajar en un ambiente continuo de tensión positiva” en base a los objetivos y metas claras de la empresa. Ellos saben trabajar en una estructura bien organizada, pero no saben “organizar una estructura”, esa no es su función y dicho trabajo compete a otro tipo de perfiles.

 

Desde luego ningún gerente, ni chef conocen de estructura y re estructura porque esto es un tema que requiere de otro perfil. Es decir porque no tienen por qué saberlo. Un gerente y un chef tienen funciones muy específicas a nivel operativo y administrativo y en general funcionan muy bien cuando son dirigidos adecuadamente por un director de operaciones o un director general.

 

Son muchos los factores que afectan el éxito de un negocio de alimentos y bebidas, como ya lo hemos comentado, pero principalmente se concentran en  la falta de una estructura organizacional robusta.

Hoy en día todas las organizaciones, incluyendo las de nuestra industria deben sostener cambios constantes, ya que existen fuerzas externas e internas que lo provocan.

Las externas tienen gran efecto sobre el proceso del cambio, y como los dinosaurios al no adaptarse, desaparecen.

Las fuerzas internas: son la modificación de objetivos, las políticas, la tecnología, las aptitudes y conocimientos de los empleados, etc.

 

Un buen desarrollo organizacional,  hace a una empresa robusta y eficaz, ya que trabaja con  procesos que tienen por objeto,  el de ayudar a sus miembros a identificar los obstáculos que bloquean su eficacia como grupo y a tomar medidas para hacer óptima la calidad de sus interrelaciones para influir de manera positiva y significativa en el éxito de los objetivos de la empresa.

 

La mayoría de las veces me encuentro con que los restaurantes, bares, cafeterías, etc. No tienen objetivos claros, ni estrategias para lograrlos. Y si los tienen….casi ningún empleado los conocen ¡¡

 

¿Qué significa tener una ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ROBUSTA?

 

Es tan extenso el tema que lo voy a resumir en 16 puntos clave a considerar, para poder decir que se tiene una estructura organizacional robusta. Si usted querido lector puede desarrollar un autodiagnóstico a su empresa, en donde se califique en cada uno de estos puntos del 1 al 10. (En donde 10 es que cumple cabalmente con todo lo mencionado y 1 es que no se cumple en lo absoluto), entonces le aseguro que si al menos obtiene un score de 120 puntos, su empresa no se encuentra en riesgo. Y si obtiene más de 136 puntos, lo felicito ¡¡¡

Veamos entonces, cuales son estos 9 puntos que conforman una estructura organizacional robusta y adecuada para sostener de manera permanente el éxito de nuestro restaurante o negocio de alimentos y bebidas.

 

  1. El estilo, capacidad, dinámica y todo lo que permea la dirección. Si no se tiene clara la delimitación de responsabilidades y funciones del director, o dicha delimitación es incorrecta, su actitud no es abierta y existe ausencia de poder. O simplemente no delega correctamente; entonces estamos cometiendo un error que representa la raíz de todos los problemas que se ocasionan por un bajo nivel en la estructura organizacional. La parte más importante para sostener una estructura robusta es LA DIRECCIÓN, no la gerencia.

 

En el 95% de los casos, la dirección lleva la mayor parte de la responsabilidad en la falta de éxito del restaurante.

 

  1. El organigrama debe de estar bien planteado, con los requerimientos en los perfiles para cada posición, bien claros y el diseño correcto de las responsabilidades y funciones. Así mismo la plantilla debe de ser la adecuada a la cantidad de clientes, procesos y  horarios. Desde luego es necesario considerar salarios y compensaciones competitivas, el diseño de una estrategia para detener y atraer talentos y el mantener una sana comunicación hacia todas las líneas de mando.

 

En la mayoría de los casos, nos encontramos con un organigrama sin perfiles, sin delimitación y con fallas graves de comunicación.

 

  1. La cultura empresarial debe de ser muy positiva y debe de haber un equilibrio entre las fuerzas impulsoras y restrictivas, para que la empresa se ajuste con agilidad a los cambios y permanezca actualizada.

 

Toda empresa guarda “una cultura”, la cual es el reflejo de las prácticas y costumbres del día a día, del estilo y forma de liderar la empresa y de la forma en como resuelven cada situación. El trabajo en equipo, la actitud de los empleados, la forma de resolver problemas, etc. Son el reflejo de dicha cultura. Las percepciones entre los miembros juegan un papel  muy importante, ya que deben de compartir un punto de vista en común, debe haber sensibilidad y conciencia sobre la calidad que persigue la empresa.

 

Cuando una empresa posee una cultura corporativa, se le facilita implantar acciones dinámicas para adaptarse con más facilidad a las situaciones cambiantes del medio. Hasta hace diez años esta cultura organizacional no era considerada tan importante.  La cultura organizacional, es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten y aceptan los miembros de la organización. Es el ambiente humano dentro del cual se trabaja.

  1. El nivel de organización y cumplimiento en los procesos, la interacción dentro de cada procedimiento  y sus dimensiones estructurales.

 

Muchos restaurantes no tienen bien definidos sus procesos en cada área, pensando que las cosas son obvias y dan por un hecho que los empleados por la simple experiencia hacen las cosas como se deben de hacer.

 

Lo que no vemos, es que dichos procesos se deben de diseñar para facilitar las tareas en el día a día y para aumentar el nivel de satisfacción de los clientes. Con lo que más me encuentro es con tareas que se repiten, tareas que no se llevan a cabo, y tareas que no sirven para nada porque no están orientadas a agregar valor. El punto es que muchos procesos se hacen de manera diferente cada día y ante los cambios gerenciales se modifican con mucha facilidad.

 

  1. Un restaurante tiene que estar bien equipado, al menos con lo necesario para operar correctamente y para facilitar los “Tiempos y movimientos”.

 

Como ya lo hemos comentado, cuando se planea un restaurante empezamos por el concepto y el menú, y en base a ello definimos los espacios y la ubicación adecuada para poder operar con agilidad. A falta de dicha planeación, quien paga “los platos rotos” son los clientes. Dado que el servicio es lento y la operación de la cocina deficiente.

 

Muchos empresarios piensan que la mayor inversión debe de ser en las mesas, sillas y decoración y esto es un grave error. Hemos levantado DIGNÓSTICOS en donde de Milagro no ha ocurrido un grave accidente. Y lo más curioso, es que cuando entrevisto a la dirección, se piensa que la mala operación en mucho es por culpa de  los empleados.

Así mismo no reponer y controlar los inventarios en el equipo menor, acarrea problemas operativos y administrativos.

 

  1. Ante los cambios y la apertura de nuevos restaurantes, centros comerciales y el cambio en las tendencias gastronómicas y de salud, la  planeación estratégica es impresionantemente necesaria.

 

Pocos directores de restaurantes independientes, se reúnen con sus ejecutivos para analizar los resultados y desarrollar estrategias específicas que mejoren los indicadores o mejor aún que desarrollen la empresa hacia una dirección de mayor alcance, mayor dinamismo y audacia, que nos permitan prever situaciones.

 

“El que no crece, decrece”, y ya no ¡se puede vivir estático!

 

Por eso la fabricación de estrategias es importantísima ante la más mínima baja de alguno de los indicadores clave. De tal forma que si se tiene control de ellos, se modifican las acciones, los procedimientos y por ende los resultados.

 

¿Con qué me encuentro? Lamentablemente con una baja en los indicadores clave mensual y un director que no hizo nada más que lamentarse y quejarse  de la situación, bajar la calidad y desde luego la plantilla. Sin darse cuenta que la pobreza de dichos resultados es a falta de estrategias, de indicadores de medición y de análisis sobre las causas de los problemas. Hoy en día se necesitan directores más estratégicos y pensantes, ya que la operación la debemos de recargar en la gerencia y el chef.

 

  1. Una empresa restaurantera, como cualquier otra debe de tener una Misión y Visión bien desarrollada y congruente a su estructura y alcance.

 

De dicha MISIÓN se obtienen los objetivos y metas: Los fines importantes hacia los cuales las empresas están dirigidas las actividades organizacionales e individuales. Es indudable que los objetivos deben de ser verificables. Si una persona está orientada fuertemente hacia un objetivo, estará dispuesta a dedicar más esfuerzo para alcanzarlo.

 

El principio de la profecía auto realizada, siempre que se predice que algo sucederá, se hace todo lo posible para que suceda.

 

Si bien la empresa tiene colgado un hermoso marco con la Misión en letras grandes y bonitas, no se llevan a cabo acciones para llegar a ella y mucho menos se revisa si se cumple o no y el ¿Por qué?

 

  1. Parte del “talón de Aquiles” en la empresa restaurantera, es desde luego el control de costos y gastos. Por ello una estructura contable, administrativa y financiera adecuada, nos permitirá generar procesos y estrategias que nos permitan cumplir con los presupuestos, alcanzando un nivel de rentabilidad óptimo.

 

Desde luego involucramos la cadena de suministro, la forma en como planeamos administrativamente la operación, nuestra eficiencia en la contraloría de costos y nuestros sistemas de control, y la planeación en cada rubro financiero.

 

  1. Evitar que nuestra empresa caiga en un nivel de crisis difícil de detener. Ya que cuando esto sucede, el restaurante se opera con estrés y comienza a decaer en muchos sentidos. Parte de la estructura que debemos de desarrollar, prende a tiempo “los focos rojos”, para que de inmediato se tomen las acciones pertinentes.  Un buen sistema de medición y el planteamiento correcto de indicadores, nos permitirá mantener el control y el mando.

 

Si un restaurante opera con estrés, se somete a cierta sobre- excitación y entran en un juego muy peligrosos las  emociones, los procesos mentales y la condición física de las personas.

 

Esto ocurre cuando hay:

  • Sobre carga de trabajo
  • Presiones de tiempo
  • Supervisión deficiente
  • Clima inseguro
  • Autoridad insuficiente y no acorde a ñas responsabilidades
  • Ambigüedad de funciones
  • Imposibilidad de conseguir los objetivos

Hasta la próxima.

Print Friendly, PDF & Email